Supervision des coachs – Diverses formes de supervision entre pairs


Bonjour,

Dans l’article du 15 octobre 2017 (« Le modèle Hollandais ») j’évoquais l’intervision entre coachs telle que pratiquée aux Pays Bas.

En fait, des méthodes similaires se développent dans différents pays, en particulier en Grande Bretagne ou en Asie. Les retours d’expérience ainsi que les recherches permettent d’établir un panorama des différents modes de fonctionnement et de leur efficacité.

Faisons un petit survol.

La supervision des coachs

Juste pour mémoire, revenons sur la supervision des coachs. Beaucoup pensent que ce champ est flou. Mais, si nous lisons les définitions données par les deux principales fédérations de coachs en Europe, elles sont très similaires :

EMCC : « La supervision est le processus interactif entre un mentor ou un coach, qui partage ses expériences de coaching ou de mentorat avec un superviseur afin d’être conseillé et de nouer un dialogue propice à la réflexion et à l’apprentissage collaboratif, pour le plus grand bénéfice du mentor ou du coach, de ses clients et organisations. »

ICF : « La Supervision de coach est définie comme l’interaction qui se produit quand un coach rapporte périodiquement ses expériences de coaching auprès d’un superviseur de coaching afin d’engager un dialogue réflexif et un apprentissage collaboratif pour le développement et le bénéfice du coach et de ses clients. »

Au-delà de ces définitions, les principaux auteurs (Proctor, Hawkins, Bachkirova, etc..) délimitent trois fonctions pour la supervision des coachs :

  • Développement : Développer les compétences et aptitudes du coach,
  • Support : Offrir au coach un espace de support pour réfléchir aux expériences vécues au cours du travail avec les clients
  • Résolution : Favoriser des pratiques professionnelles de qualité conformes aux normes et à la déontologie.

Selon le niveau de développement des coachs le processus peut-être plus ou moins animé. Compte tenu de la très grande variété des processus possibles (plus de 100) il est peu formel.

Par ailleurs, la supervision suppose la présence d’un superviseur professionnel formé avec qui est passé un contrat commercial.

Lorsqu’il n’y a pas un superviseur professionnel avec qui est établi un contrat commercial, le processus est différent en termes de résultats et de responsabilités. Divers dispositifs ont ainsi été imaginés ici et là dans le monde.

Dispositifs de supervision entre pairs  

La supervision entre pairs (interindividuel ou groupes) est définie de plusieurs façons, voici celle donné dans les Standards du Coaching Australien (2011) :

« La supervision entre pairs est un espace d’apprentissage collaboratif entre praticiens du coaching et du mentoring qui n’ont pas de formation de superviseur. Deux coachs/mentors ou plus s’efforcent de s’entraider sur leur pratique en réfléchissant sur eux-mêmes ou sur des cas ».

Sur cette base, on peut distinguer :

Intervision

Comme nous l’avons vu dans un autre article il existe aux Pays Bas et en Suisse une forme de supervision entre pairs nommée Intervision. La définition donnée par les deux Hollandais Bellerson & Kohmann (2016) est :

« L’intervision est fondée sur l’idée que vous êtes est en fin de compte responsable de votre propre comportement. Vous apprenez à avoir un regard différent sur vous-même, sur ce que vous faites, et vous recherchez des voies d’amélioration. En Intervision vous prenez en charge votre développement professionnel, votre expertise, votre façon de travailler avec les autres et votre performance personnelle »

Le processus est donc proche d’une supervision qui utilise l’intelligence collective du groupe pour aider le demandeur à trouver ses propres solutions au problème qu’il pose. L’objectif est de satisfaire tous les besoins du demandeur.

 

L’ANSE a d’ailleurs mis au point un concept de « International Intervision Group » (IIE) qui ajoute une dimension internationale/interculturelle au concept.

Co-coaching, coaching de coach et buddy coaching

Ces deux approches n’utilisent pas la démarche de la supervision mais celle du coaching : Position basse du coach, analyse de la demande, détermination d’objectifs et d’indicateurs de succès, coaching lui-même dans une durée limitée, bilan.

Le coaching de coach est plutôt utilisé en mode résolution pour des questions relatives au développement commercial tandis que le co-coaching l’est plutôt pour le développement professionnel. Ils font souvent partie des méthodes utilisées en formation de coachs.

Le buddy coaching quant à lui est typique des organisations (cabinets de coachs ou coachs internes) où un coach débutant est « cornaqué » par un plus expérimenté. Cette approche tient beaucoup du mentoring.

L’analyse des pratiques (groupes)

Cette approche est inspirée de celle de Michael Balint (1957). L’objectif recherché est que chacun des supervisés ou pair prenne conscience de ses actions, avec une visée de développement et de support.

Le processus est animé et formel. Il consiste pour chaque participant à présenter une situation et la décortiquer en actions exécutées ou souhaitées ; puis pour chaque action énoncer les « vécus de l’action » et rechercher des pistes explicatives avec l’aide du groupe.

Intervision co-développementale (groupes)

Cette approche est inspirée de celle des Canadiens Claude Champagne et Adrien Payette qui a été diffusée en France par Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay (2011).

L’objectif est de satisfaire les besoins du demandeur en termes de résolution, la méthode se focalise sur le cas et a une visée de développement.

Le processus est animé et formel. Il se fait en six étapes : exposé, questions de clarification, formulation de la demande, consultation (questions, options, etc.), synthèse et plan d’action, récapitulation.

 

Mentor coaching

ICF définit le mentor coaching comme : « une relation de soutien professionnel visant à obtenir et mettre en évidence les niveaux de compétences de coaching, selon le niveau de certification souhaité par le coach. Le mentoring signifie, par ailleurs, que le mentoré est coaché par rapport à ses compétences en matière de coaching plutôt que sa pratique »

Il s’agit donc d’une approche centrée sur le développement uniquement, celui-ci étant entendu comme une progression du niveau de certification ou d’accréditation. Des questions comme « devenir coach d’équipe » sont normalement exclues de ce processus.

Conclusion

Toutes ces approches sont formalisées ou en passe de l’être et des synthèses comparatives détaillées seront très bientôt publiées au niveau international.

Bonne journée


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A propos de Michel Moral

Michel Moral a été dirigeant au sein d’entités internationales chez IBM. Il a vécu plusieurs années aux USA, en Allemagne et en Autriche. Ingénieur de formation (Centrale Paris) il est aussi docteur en Psychologie. Il est passionné par la question de l’efficacité d’une équipe dirigeante et par celle de l’intelligence collective. Enseignant à Paris VIII, à l’Université de Cergy-Pontoise et au CRC d’HEC, il coache des dirigeants, des équipes dirigeantes et supervise des coachs et peut intervenir en Français et en Anglais.