Michel Moral


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A propos de Michel Moral

Michel Moral a été dirigeant au sein d’entités internationales chez IBM. Il a vécu plusieurs années aux USA, en Allemagne et en Autriche. Ingénieur de formation (Centrale Paris) il est aussi docteur en Psychologie. Il est passionné par la question de l’efficacité d’une équipe dirigeante et par celle de l’intelligence collective. Enseignant à Paris VIII, à l’Université de Cergy-Pontoise et au CRC d’HEC, il coache des dirigeants, des équipes dirigeantes et supervise des coachs et peut intervenir en Français et en Anglais.

Supervision des coachs – supervision du coaching d’organisation

Bonjour,

Le coaching d’organisation est apparu en France aux alentours de 2005 et un peu plus tard en Grande Bretagne (Moral & Henrichfreise, 2008 ; Moral & Henrichfreise, 2009 ; Vergonjeanne, 2011, Hawkins, 2012 ; Motto, 2013 ; Dugois & al., 2016).

Dès 2009 des techniques de supervision spécifique ont aussi commencé à être pensées en France (*), en particulier avec Florence Lamy. En Grande Bretagne, la supervision du coaching d’équipe est actuellement explorée en détail par David Clutterbuck et Alison Hodge mais il ne semble y avoir de travaux sur la supervision du coaching d’organisation.

Diverses solutions s’offrent à l’équipe des coachs d’organisation pour leur supervision.

La supervision « habituelle »

En principe, chaque membre de l’équipe de coachs bénéficie d’une supervision individuelle ou collective en dehors du champ de la mission de coaching d’organisation. Elle s’impose afin de garantir son professionnalisme auprès de ses clients.

Il y travaille son identité de coach, sa conscience de soi, son développement et les difficultés rencontrées dans l’exercice de son métier.

Cette supervision est conservée pendant la mission de coaching d’organisation mais elle ne suffit pas.

Supervision dans le cadre de la mission de coaching d’organisation

La supervision d’une équipe de coachs mandatée pour accompagner le changement d’une organisation a d’autres visées car, du fait du mécanisme de reflet systémique (processus parallèle), les coachs vivent intensément les mêmes difficultés que celles vécues par leur client.

Ils voient donc leur énergie consommée par la gestion des mêmes virus émotionnels et par les mêmes conflits internes. A noter que les recherches ont montré que ce mécanisme de reflet systémique est amplifié s’il s’agit de coachs internes et encore plus si le superviseur est interne lui aussi.

Le recours pour le groupe des coachs à une supervision collective prenant en compte les spécificités du coaching d’organisation est donc fortement recommandé. Elle a pour focus les comportements collectifs (de succès et d’échec), les conflits éventuels ainsi que les questions émergentes.

Demander aux membres d’une équipe dispersée de compléter les interventions et réunions de coordination par des supervisions collectives peut être vécu comme une exigence injustifiée. Outre le coût d’un superviseur professionnel, la synchronisation des agendas est en effet complexe avec les décalages horaires et les contraintes de langue. Mais la puissance obtenue par l’équipe justifie l’effort.

Supervision, Supervision entre pairs, Intervision, etc…

Cela étant établi, il existe plusieurs processus pour travailler sans superviseur professionnel dans ce que l’on appelle la Supervision entre pairs (voir articles du 15 octobre et du 10 janvier), l’Intervision (ou co-supervision ou auto-supervision). Ces processus sont documentés dans la littérature en langue anglaise.

Ce type de supervision sans superviseur pour un collectif engagé dans la même nécessite un très bon niveau de maturité de la part des coachs, une expérience préalable d’un tel fonctionnement et un degré de confiance et de franchise assez élevé. Ce système permet en revanche de réduire le nombre de réunions et de transmettre la compréhension du mode collectif en coaching d’organisation à ceux qui n’en ont pas encore l’expérience.

Que ce soit avec ou sans superviseur professionnel, il existe de très nombreux outils  et processus d’animation appropriés pour la supervision des coachs d’organisation, en particulier ceux qui font fortement remonter les reflets systémiques : « Cascade », « Mode cœur », le processus proposé par David Altfeld (Voir Lamy & Moral, 2015 pages 163, 165 et 99 respectivement) et d’autres comme par exemple, le « baromètre de supervision » (**) qui permet à chaque membre de se positionner selon deux axes, le premier dénommé « Apprentissage & Création » et le second « Énergie & Ressources ». L’idéal est que tous les membres parviennent « en haut à droite » en identifiant les facteurs et les stratégies de succès personnels et collectifs garantissant un tel niveau de satisfaction.

Risques

Une équipe de coachs d’organisation non supervisée connaît habituellement des dysfonctionnements parallèles à ceux de son client qui se manifestent au niveau collectif ou individuel. Par exemple, il n’est pas rare d’observer des conflits, des réactions somatiques, des troubles du sommeil, de l’appétit et de la digestion.

Ces phénomènes sont réversibles et sont donc des signes qu’un bon développement meta permet d’identifier. Mais, c’est un vaste sujet que nous développerons plus tard.

Toutefois, nous pourrons en discuter plus en détail lors de l’atelier sur la supervision qui aura lieu le 23 mars à l’occasion du colloque de l’EMCC à Paris.

Bonne semaine


Supervision des coachs – superviser le coaching de l’intelligence collective

Bonjour,

De plus en plus de missions de coachings d’équipe ou d’organisation visent à permettre aux équipes clientes d’aller vers l’intelligence collective.

Avec le temps, je me rends compte que la supervision de ces missions passe par des techniques particulières.

L’intelligence collective

Nombreux sont ceux qui en parlent mais les définitions données sont extrêmement variables selon les auteurs. La notre, avec Florence Lamy, est : « C’est ce qui permet à l’équipe d’avoir à la fois performance, bien-être et harmonie » (*).

Reste la question de la nature véritable de l’IC sur laquelle les auteurs ont des positions divergentes. Par exemple, je propose le petit exercice suivant aux stagiaires de la formation universitaire de Cergy-Pontoise sur l’IC : « Indiquez la position des auteurs que vous connaissez sur un graphe dont l’axe horizontal est la proportion d’humain dans l’IC et l’axe vertical une nature continue ou quantique de l’IC ». Après plusieurs années le positionnement moyen des auteurs par les stagiaires se présente comme sur l’illustration de l’article.

Parmi tous les travaux sur l’IC j’ai beaucoup aimé ceux d’Anita Woolley (2010) et de David Engel (2014) qui ont mené des recherches quantitatives sur l’IC. Leur définition de l’IC est : « C’est ce qui permet à l’équipe d’atteindre une haute performance pour des taches variées ».

Ils ont étudié des dizaines d’équipes travaillant en face à face ou à distance, et montré le rôle clef de l’intelligence relationnelle et de la Théorie de l’Esprit dans l’IC.

La supervision des « missions IC »

Les équipes de coachs qui accompagnent des équipes clientes vers l’IC ont chacune, selon leur formation sur le sujet, leur propre idée sur ce qu’est l’IC et donc sur l’état désiré.

En tant que superviseur nous devons surtout nous garder de nous laisser embarquer par nos convictions sur le sujet. En effet, outre la variété des théories, il faut prendre en compte que les équipes clientes (que nous ne connaissons pas) ont leurs propres caractéristiques culturelles qui font que l’IC n’a pas la même saveur pour chacune : une équipe de Google ne verra pas l’IC comme la verrait une équipe du Ministère des Finances. En outre, les finalités de l’équipe sont très variables entre une équipe de chercheurs, une équipe travaillant dans un satellite habité ou une équipe de foot. Trouver, assurer la sécurité à 100% ou gagner ne vont pas conduire à la même forme d’IC.

Cela étant établi, pour nous superviseurs la détection des manifestations du reflet systémique (processus parallèle) reste au cœur de ce type de supervision. On distingue :

– Le reflet systémique montant (ou « amont ») : l’équipe de coachs va reproduire et symboliser certains des fonctionnements actuels de l’équipe cliente. La recherche de Margery Doerhman (1976) (**) indique que le reflet systémique monte dans 100% des cas (**).

– Le reflet systémique descendant (ou « aval ») : l’équipe cliente reproduira les fonctionnements de l’équipe de coachs. La recherche de Margery Doerhman (1976) (**) indique que le reflet systémique descend dans seulement une partie des cas.

Les reflets systémiques montants sont un des fondements de toute supervision des coachs : ils renseignent sur l’état de l’équipe client.

C’est dans la recherche de reflets systémiques descendants que tout se joue au cours de la supervision des « missions IC » : l’équipe peut s’autosatisfaire d’un mode de fonctionnement qualifié d’intelligent que le superviseur va trouver « banal » ou « génial » selon ses propres conceptions sur l’IC et/ou sa propre expérience. Le superviseur pourra avoir la tentation de se mettre en position haute ou basse alors que c’est justement là que la métacommunication et la co-construction en parité sont importantes.

Ce sont des thèmes dont il est question en supervision de superviseur. Par ailleurs, une recherche récemment soutenue à l’Université Oxford-Brookes sur le développement des superviseurs expérimentés effleure aussi le sujet. La communauté internationale des superviseurs de coachs commence à s’y intéresser et nul doute que nous verrons des progrès d’ici peu.

Belle semaine

Michel Moral

Formateur de superviseurs de coachs avec Florence Lamy (qui a obtenu le 2017 Supervision Award de l’EMCC)  

(*) Dans notre livre « Les outils de l’intelligence collective » publié en 2013, notre définition n’incluait que performance et bien-être.

(**) Doehrman Margery (1976) Parallel process in supervision and psychotherapy. Bulletin of the Menninger Clinic, 40(1), 9‑104.


Supervision des coachs – Diverses formes de supervision entre pairs

Bonjour,

Dans l’article du 15 octobre 2017 (« Le modèle Hollandais ») j’évoquais l’intervision entre coachs telle que pratiquée aux Pays Bas.

En fait, des méthodes similaires se développent dans différents pays, en particulier en Grande Bretagne ou en Asie. Les retours d’expérience ainsi que les recherches permettent d’établir un panorama des différents modes de fonctionnement et de leur efficacité.

Faisons un petit survol.

La supervision des coachs

Juste pour mémoire, revenons sur la supervision des coachs. Beaucoup pensent que ce champ est flou. Mais, si nous lisons les définitions données par les deux principales fédérations de coachs en Europe, elles sont très similaires :

EMCC : « La supervision est le processus interactif entre un mentor ou un coach, qui partage ses expériences de coaching ou de mentorat avec un superviseur afin d’être conseillé et de nouer un dialogue propice à la réflexion et à l’apprentissage collaboratif, pour le plus grand bénéfice du mentor ou du coach, de ses clients et organisations. »

ICF : « La Supervision de coach est définie comme l’interaction qui se produit quand un coach rapporte périodiquement ses expériences de coaching auprès d’un superviseur de coaching afin d’engager un dialogue réflexif et un apprentissage collaboratif pour le développement et le bénéfice du coach et de ses clients. »

Au-delà de ces définitions, les principaux auteurs (Proctor, Hawkins, Bachkirova, etc..) délimitent trois fonctions pour la supervision des coachs :

  • Développement : Développer les compétences et aptitudes du coach,
  • Support : Offrir au coach un espace de support pour réfléchir aux expériences vécues au cours du travail avec les clients
  • Résolution : Favoriser des pratiques professionnelles de qualité conformes aux normes et à la déontologie.

Selon le niveau de développement des coachs le processus peut-être plus ou moins animé. Compte tenu de la très grande variété des processus possibles (plus de 100) il est peu formel.

Par ailleurs, la supervision suppose la présence d’un superviseur professionnel formé avec qui est passé un contrat commercial.

Lorsqu’il n’y a pas un superviseur professionnel avec qui est établi un contrat commercial, le processus est différent en termes de résultats et de responsabilités. Divers dispositifs ont ainsi été imaginés ici et là dans le monde.

Dispositifs de supervision entre pairs  

La supervision entre pairs (interindividuel ou groupes) est définie de plusieurs façons, voici celle donné dans les Standards du Coaching Australien (2011) :

« La supervision entre pairs est un espace d’apprentissage collaboratif entre praticiens du coaching et du mentoring qui n’ont pas de formation de superviseur. Deux coachs/mentors ou plus s’efforcent de s’entraider sur leur pratique en réfléchissant sur eux-mêmes ou sur des cas ».

Sur cette base, on peut distinguer :

Intervision

Comme nous l’avons vu dans un autre article il existe aux Pays Bas et en Suisse une forme de supervision entre pairs nommée Intervision. La définition donnée par les deux Hollandais Bellerson & Kohmann (2016) est :

« L’intervision est fondée sur l’idée que vous êtes est en fin de compte responsable de votre propre comportement. Vous apprenez à avoir un regard différent sur vous-même, sur ce que vous faites, et vous recherchez des voies d’amélioration. En Intervision vous prenez en charge votre développement professionnel, votre expertise, votre façon de travailler avec les autres et votre performance personnelle »

Le processus est donc proche d’une supervision qui utilise l’intelligence collective du groupe pour aider le demandeur à trouver ses propres solutions au problème qu’il pose. L’objectif est de satisfaire tous les besoins du demandeur.

 

L’ANSE a d’ailleurs mis au point un concept de « International Intervision Group » (IIE) qui ajoute une dimension internationale/interculturelle au concept.

Co-coaching, coaching de coach et buddy coaching

Ces deux approches n’utilisent pas la démarche de la supervision mais celle du coaching : Position basse du coach, analyse de la demande, détermination d’objectifs et d’indicateurs de succès, coaching lui-même dans une durée limitée, bilan.

Le coaching de coach est plutôt utilisé en mode résolution pour des questions relatives au développement commercial tandis que le co-coaching l’est plutôt pour le développement professionnel. Ils font souvent partie des méthodes utilisées en formation de coachs.

Le buddy coaching quant à lui est typique des organisations (cabinets de coachs ou coachs internes) où un coach débutant est « cornaqué » par un plus expérimenté. Cette approche tient beaucoup du mentoring.

L’analyse des pratiques (groupes)

Cette approche est inspirée de celle de Michael Balint (1957). L’objectif recherché est que chacun des supervisés ou pair prenne conscience de ses actions, avec une visée de développement et de support.

Le processus est animé et formel. Il consiste pour chaque participant à présenter une situation et la décortiquer en actions exécutées ou souhaitées ; puis pour chaque action énoncer les « vécus de l’action » et rechercher des pistes explicatives avec l’aide du groupe.

Intervision co-développementale (groupes)

Cette approche est inspirée de celle des Canadiens Claude Champagne et Adrien Payette qui a été diffusée en France par Anne Hoffner-Lesure et Dominique Delaunay (2011).

L’objectif est de satisfaire les besoins du demandeur en termes de résolution, la méthode se focalise sur le cas et a une visée de développement.

Le processus est animé et formel. Il se fait en six étapes : exposé, questions de clarification, formulation de la demande, consultation (questions, options, etc.), synthèse et plan d’action, récapitulation.

 

Mentor coaching

ICF définit le mentor coaching comme : « une relation de soutien professionnel visant à obtenir et mettre en évidence les niveaux de compétences de coaching, selon le niveau de certification souhaité par le coach. Le mentoring signifie, par ailleurs, que le mentoré est coaché par rapport à ses compétences en matière de coaching plutôt que sa pratique »

Il s’agit donc d’une approche centrée sur le développement uniquement, celui-ci étant entendu comme une progression du niveau de certification ou d’accréditation. Des questions comme « devenir coach d’équipe » sont normalement exclues de ce processus.

Conclusion

Toutes ces approches sont formalisées ou en passe de l’être et des synthèses comparatives détaillées seront très bientôt publiées au niveau international.

Bonne journée


Supervision des coachs : Systémique ? Vous avez bien dit systémique ?

Bonjour

Dans sa forme moderne la supervision des coachs s’intéresse à la fois à l’intrapersonnel (du superviseur, coach et de son client), à l’interpersonnel (entre superviseur et coach, entre coach et client, entre le client et ses interlocuteurs principaux) et aux systèmes (système du coach et du superviseur, systèmes du client). En arrière-plan, des fantasmes circulent, nourris par la distance entre les acteurs.

Chaque superviseur met plus ou moins de l’un ou de l’autre dans le cocktail de sa pratique. Compte tenu de l’enracinement de la supervision dans la psychothérapie, nombreux sont ceux qui accordent beaucoup d’importance à l’intrapsychique et y intègrent peu à peu les riches apports du cognitivisme, des neurosciences et de la physiologie. Très clairement, l’attention sur l’interpersonnel va croissant en supervision. Quant au systémique, une majorité de superviseurs pense qu’il joue un rôle essentiel.

Mais, entre les roues, le moteur ou le volant d’une voiture, quel est le plus important ? Cela dépend de l’idée que chacun se fait de la finalité d’une voiture : rouler, avancer, changer de direction ou bien autre chose de beaucoup plus ambitieux… à chacun de voir…

Le contexte, le monde ou le système ?

Dans le modèle « 7eyed » de Hawkins il est question de contexte tandis que dans le modèle « 3Wolds-4Territories » de Mike Murno Turner parle de monde. Chacun des deux auteurs clame qu’il faudrait plus de systémie dans la supervision des coachs, mais à quelle systémie pensent-ils ?

Avant de tenter une réponse à cette question, il nous faut faire un petit détour par la « culture pays ». Les interculturalistes (Steward & Bennett, 1991 ; Hampden-Turner & Trompenaars, 1998 ; Rhinesmith, 1993 ; Nisbett, 2003 ; Moral, 2004) s’accordent sur le fait que les différences culturelles pour ce qui concerne le mode de pensée se déclinent selon deux dimensions : Inductif-Déductif et Linéaire-Systémique. Les Américains seraient des « Inductifs-Linéaires » tandis que les Anglais seraient « Déductifs-Linéaires » selon Walker (2000). Tous deux seraient culturellement moins « systémiques » que nous, Français, qui serions « Déductifs-Systémiques » d’après le même auteur.

Cela pourrait expliquer le fait que les premiers livres en France sur le coaching d’équipe ont été Devillard (2000), Cardon (2003) et Giffard/Moral (2007), alors qu’en Grande Bretagne ils ont été Hackman/Wageman (2005), Thorton (2010) et Hawkins (2011). Donc un décalage d’environ cinq ans que l’on observe également dans les articles sur la supervision des coachs d’équipe et dans ceux sur le coaching d’organisation et la supervision du coaching d’organisation sur lesquels j’avais déjà publié en 2009 tandis que David Clutterbuck et Alison Hodge ont commencé à publier en 2014.

A noter qu’un écart inverse s’observe sur le sujet de la « Culture Coaching » où à ce jour dix ouvrages ont été publiés en langue Anglaise et en Français aucun. Il en est de même pour le thème de la culture d’entreprise : les Anglo-Saxons ont de l’avance. Cela peut sans doute s’expliquer par des différences sur d’autres dimensions culturelles.

Systémie, systémies ?

Si tout le monde parle de systémie ou de systémique, encore faudrait-il s’accorder sur celle dont on parle :

– La première systémique de Ludwig Von Bertallanfy avec la notion d’homéostasie illustrée par l’analogie avec les lapins et les renards dans une forêt, l’axiomatique de la communication et la notion de double lien.

– La seconde, introduite par Heinz von Foester (1970) où les éléments sont sensibles à leur propre état interne ce qui rend le système dépendant de son passé et son évolution imprévisible. Les grandes notions sont le feed-forward, la catastrophe, le chaos, l’effet papillon et la complexité.

– La troisième, initiée par Francisco Varéla (1993) avec des notions telles que l’énaction. Perception et conscience sont au centre de la troisième systémique.

Exemple :

Lucien supervise Annie qui évoque le fonctionnement des systèmes dans lequel travaille Roméo : le CoDir dont il est membre, la Division des ventes qu’il dirige, la compagnie, la concurrence, etc… Elle en parle comme si elle observait une fourmilière, de l’extérieur. Lucien lui demande quel impact le système qu’elle forme avec Roméo peut avoir sur ces différents systèmes. Etonnée, elle reconnait que le coaching de Roméo a un effet sur la gouvernance de l’entreprise, sur le fonctionnement de la Division des ventes… bref, à des degrés divers sur tous les systèmes.

Ce qui fait le succès des coachings d’Annie, c’est pour partie son sens de la répartie. Elle se reprend et demande à Lucien ce qu’il pense être l’impact du système qu’elle forme avec lui et le client… Cette co-réflexion permet d’identifier plusieurs petits « effets papillon ».

Alors ?

Au niveau international une grande recherche est en train de voir le jour avec pour objectif d’éclairer l’impact de la supervision sur le client et son système. Jusqu’ici les chercheurs ont buté sur l’obstacle car les corrélations sont nombreuses et entremêlées. Mais c’est avec des notions plus précises sur la systémie que nous pourrons progresser afin de recueillir auprès des praticiens des données détaillées. C’est à cela que nous travaillons dans un premier temps.

Belle journée à tous


Supervision des coachs : le jeu de Go mondial

Bonjour,

Le modèle Britannique de supervision des coachs devient peu à peu celui qui le plus diffusé dans le monde. Il est soutenu par une très abondante littérature traduite dans de nombreuses langues et par les efforts des nombreuses écoles de superviseurs Anglaises pour s’étendre sur les cinq continents. Les universités ne sont pas en reste, en particulier celle d’Oxford-Brookes, ainsi que les « business schools » comme Ashridge.

L’articulation en trois fonctions, introduite en 2006 par Peter Hawkins à la suite de Brigid Proctor, est désormais bien assise et constitue un langage commun pour les superviseurs du monde entier (fonction « qualitative », fonction « development » et fonction « resourcing »). Cette articulation reste évolutive et ainsi Florence Lamy a imaginé une quatrième fonction qu’elle nomme « élévation ». L’idée est de distinguer la co-réflexion sur la partie purement technique de l’activité du supervisé de la co-réflexion sur les valeurs, le sens et la conscience de soi qui serait approfondie. En effet, de nouvelles approches, apparues depuis peu, permettent de travailler plus spécifiquement sur ces aspects.

Au niveau des outils, le plus généralement utilisé dans le monde est le modèle « 7eyed » de Peter Hawkins qui considère quatre niveaux d’analyse : l’intrapersonnel, l’interpersonnel, le contexte et le fantasme. Florence Lamy et moi-même avons effectué des ajouts ou modifications qui ont été montrés à Peter lors des colloques internationaux de superviseurs. D’autres modèles aussi complets comme par exemple le « Three Worlds Four Territories » n’ont pas réussi la même percée.

La Grande Bretagne, l’Amérique du Nord, l’Australie, le Moyen Orient et une partie de l’Asie s’accommodent du modèle Britannique de supervision des coachs. La Chine Mainland, l’Amérique du Sud et l’Afrique hésitent. En Europe continentale qui est composée de nombreux pays très différents, la situation est contrastée.

Il y a en effet à l’est du Rhin une association forte de 9000 superviseurs dans 24 pays, l’ANSE, dont l’activité de supervision dépasse la seule supervision du coaching. Elle promeut le référentiel de compétences de coaching et de supervision qui a été commandé par l’Union Européenne en 2011 et publié en 2015.

Dans sa forme, ce référentiel de 24 compétences applique les règles de l’EQF (*), de l’ECTS et de l’ECVET (**) et se prête bien à la mise en place locale de l’EQF, comme par exemple le RNCP en France.

Les 24 compétences sont articulées autour des interactions, des actes professionnels et de l’organisation. Ainsi, des éléments comme la culture d’entreprise (8), le conflit (8, 20), les rôles et statuts dans l’organisation (9), le leadership (10), la communication au sein des organisations (19), la conscience interculturelle (21) et le pouvoir (22) y sont présents. Comparé à ceux des autres grandes associations (EMCC, ICF et AC) ce référentiel couvre beaucoup mieux le champ du coaching, du mentoring et de la supervision.

L’applicabilité de ce référentiel a donné lieu à de vives discussions lors d’une réunion inter-associations en septembre 2015 à Vienne. Les USA (représentés par Magda Mook d’ICF) et les associations « de l’Ouest » (EMCC, ICF, AC, APECS et AOCS) sont favorables à un référentiel uniforme pour le coaching. Par contre, les positions sur la supervision sont variées. L’EMCC, qui est en pointe sur la supervision des coachs, reste depuis en contact étroit avec l’ANSE.

L’ANSE a une valeur centrale : la diversité, c’est-à-dire qu’elle reconnait le fait que les pays, les professions de l’aide (coach et superviseur en particulier), les associations et les organisations clientes ont des besoins très différents en raison de l’histoire et de la culture. En conséquence, chaque pays/entité pourrait puiser dans les 24 compétences pour construire son propre référentiel. D’ailleurs plusieurs grandes entreprises internationales l’ont déjà fait en complétant le référentiel de coaching de l’EMCC ou de l’ICF afin d’y ajouter des compétences sur le leadership et l’organisation.

L’avantage à terme de l’adoption généralisée du référentiel de l’ANSE serait la comparabilité entre les professions, les formations, les spécialités, etc… Il permettrait en particulier de rendre possible la discussion entre les associations, les organismes de formation privés, les universités et les Pouvoirs Publics sur la question de ce qu’est la supervision.

Belle journée


Supervision des coachs – Conférence de Peter Hawkins

Bonjour,

Peter Hawkins a animé une e-conference le 14 décembre sur le « resourcing » en supervision de coachs. Des superviseurs d’une dizaine de pays y participaient.

Dans sa vision de la supervision il voit trois fonctions : la fonction « qualitative », la fonction « development » et la fonction « resourcing ». Ces trois fonctions correspondent à celles proposées par Brigid Proctor en 1988 (« normative », « formative » et « restorative ») qu’il a renommées et réaménagées.

La fonction « resourcing », objet de sa conférence, est aussi nommée, selon les auteurs, « soutien » ou « support ». Il s’agit de travailler avec le supervisé sur ses éléments personnels qui ont été impactés au cours de son activité de coach, et uniquement sur ceux-là puisque les autres problèmes personnels sont traités dans le cadre du développement personnel du coach.

Peter a une approche très humaniste de la supervision. Il la voit comme un effort commun du superviseur et du supervisé pour répondre aux besoins du client, de sa profession, du système et de ses acteurs. En outre, il voit l’activité du superviseur de coach dans la fonction « resourcing », non comme une « refueling station » qui permettrait au coach d’aider le client à devenir de plus en plus productif, mais comme un moyen pour aider le système, incluant le coach, à obtenir à la fois plus de performance et plus de bien-être.

En écoutant son exposé, nous avons vu cette approche comme proche d’un effort vers plus d’intelligence collective, que Peter nomme « We-Q » en supervision. C’est justement l’approche promue par Florence Lamy (qui est 2017 Supervision Award de l’EMCC). Peter est un fervent défenseur de l’idée qu’il faut introduire beaucoup plus de systémie dans la supervision.

Cela étant dit, il reste le « comment ? ». Peter a beaucoup d’idées très intéressantes sur cette question, nourries de ses 25 ans d’expérience sur le sujet et de la richesse de sa pensée féconde. Il les a évoquées brièvement, ce qui a suscité beaucoup de questions, mais il les expliquera plus en détail dans un livre à paraître l’an prochain.

Belle journée


Supervision des coachs : la Conscience de Soi du superviseur

Bonjour,

J’ai eu récemment une question sur la place de l’inconscient dans mon activité de superviseur.

Après huit ans d’analyse j’ai bien sûr une opinion. Elle est que dans l’activité de supervision de coachs il convient, si possible, de largement dépasser la notion d’inconscient.

La Conscience de Soi est en effet une des compétences clé que doit maîtriser un superviseur afin de permettre au coach de développer la sienne, quelles que soient ses références théoriques.

Il s’agit d’une notion centrale du coaching et de la supervision que toutes les fédérations internationales considèrent comme telle. Par exemple, l’EMCC propose la formulation suivante :

« Le coach construit sa conscience de soi sur un ensemble de modèles théoriques et d’opinions structurées provenant de sources externes ainsi que sur une réflexion rigoureuse sur son expérience et sa pratique. Il doit être en mesure de justifier point par point ses décisions au cours de sa pratique. ».

Pour le superviseur de coach, cette exigence va plus loin pour couvrir un spectre aussi large que possible de modèles théoriques et de finesse clinique.

Les MODELES

Quels sont les modèles dont nous disposons ?

La Psychodynamique tout d’abord qui nous fournit un ensemble de concepts issus de la première et deuxième topique, relatifs aux rapports entre conscient et inconscient. Au niveau opérationnel, le concept de défense du Moi permet d’établir un lien entre comportements, émotions, ressentis et processus inconscients. La projection, l’identification et l’identification projective sont des exemples de défenses du Moi.

La notion de transfert est essentielle et dépasse le seul modèle psychodynamique.

Le Cognitivisme et les Neurosciences nous fournissent les concepts relatifs aux rapports entre processus automatiques et processus contrôlés. Des ensembles neuronaux, du câblage en fait, sont porteurs de mécanismes plus ou moins adaptés, comme les biais cognitifs, les schémas précoces inadaptés et le coping (réponse à un stresseur). Ces mécanismes vont déboucher sur des émotions, des ressentis et des comportements.

La Psychologie Sociale nous fournit des modèles relatifs à l’identité et à la culture (pays, métier, entreprise…). Des comportements, cognitions et émotions sont spécifiques de la rencontre interculturelle.

Le reflet systémique est une notion transversale qui serait similaire à un transfert du présent dans le présent. Il porte différents noms selon le modèle qui en parle : processus parallèle, processus de reflet, processus de groupe, isomorphisme, etc…

La physiologie nous apporte la notion d’émotion (8 aux dernières nouvelles) et de réaction corporelle (rythme cardiaque, etc..), l‘énergie émise ou perçue, etc… .

Etc… etc… Il y a encore bien d’autres notions car ce qui se passe en nous est formé de nos mécanismes internes mais aussi de nos réponses aux mécanismes interpersonnels ou systémiques en situation de supervision avec un ou plusieurs coachs. Dans une vision holistique c’est tout notre être qui vibre.

La FINESSE CLINIQUE

Afin de détecter tous ces mécanismes la réflexion consciente est trop lente en situation et l’intuition est incertaine.

Ce sont nos émotions et ressentis qui vont nous renseigner en moins d’une milliseconde, à condition toutefois que nous ayons pris soin d’établir une correspondance entre ces émotions et ressentis et les mécanismes décrits par les différents modèles.

Par exemple, ce soudain sentiment d’étrangeté, si particulier, correspond à quoi pour moi ? Eh bien c’est mon détecteur interne de l’Identification projective ou du reflet systémique..  Et cette irritation à la « saveur » si particulière ou bien cet ennui passager sont le signe de quoi pour moi ? Etc…

Si ce calibrage est bien fait, ce qui est un véritable apprentissage, alors les émotions et ressentis, même très négatifs, deviennent des signaux qui alimentent en permanence notre tableau de bord meta. L’ennui n’est plus de l’ennui mais une donnée, un indice.

Cet apprentissage ne se fait pas en un jour mais c’est un axe de développement tout à fait passionnant. Un vrai travail de superviseur !

Bonne journée


Supervision des coachs : une nouvelle publication internationale

Bonjour,

L’ANSE vient de publier le premier numéro du European Journal for Supervision and Coaching.

L’ANSE (Association of National Organisations for Supervision in Europe) est une association internationale de superviseurs dont la stratégie est d’aller vers le coaching, ce qui est le chemin inverse des grandes associations de coachs telles que l’EMCC, l’ICF ou l’Association for Coaching.

L’ANSE a environ 9000 membres dans 26 pays, en majorité des pays « à l’est du Rhin » et au Nord de l’Europe. Les membres sont des superviseurs qui couvrent tous les métiers de l’accompagnement et maintenant de plus en plus de coachs.

Pour obtenir ce premier numéro de 40 pages en petits caractères, il suffit d’aller ici :

https://www.professioneelbegeleiden.nl/anse

Cette publication introduit une tonalité nouvelle. D’une part en évoquant autre chose que le champ du coaching et d’autre part en donnant enfin des références de livres ou d’articles d’auteurs Allemands, Autrichiens, Suisses, …

Belle journée


Supervision des coachs : accélération au niveau international

Bonjour,

Les choses vont décidément très vite dans le domaine de la supervision des coachs.

Au cours d’une réunion internationale de coachs et superviseurs à Londres, je discutais ce matin avec deux coachs Russes dont une qui vit à Los Angeles et qui y suit une formation de superviseur de coachs (avec le label ESQA) délivrée par quelqu’un que je connais bien.

Nous avons parlé du coaching en Russie où les formations de coachs font plus que le plein de personnes dont les motivations incertaines ne sont pas toujours de devenir coach et qui ne vont pas toujours jusqu’à la certification.

Cela m’évoque les formations à Paris VIII en 2004-2005 et l’impression en discutant que la Russie en est là où nous étions en France voici 12 ans.

Mais, la première formation de superviseur de coach va démarrer en Russie d’ici quelques semaines. Les choses vont donc beaucoup plus vite que chez nous il y a 12 ans : la première formation de superviseur de coachs a en effet eu lieu en France il y a 7 ans seulement.

En République Tchèque, des superviseurs se forment aussi. Il semble que l’école d’Ashrige (ESQA aussi) ait leur préférence.

En Roumanie où il n’y a encore que très peu de coachs, il y a déjà deux superviseurs formés et un accrédité ESIA.

En Turquie une formation de superviseurs est en cours (ESQA également),

Etc.. etc..

Une sorte d’accélération donc, avec en toile de fond la question des référentiels de compétences de supervision. S’il est facile d’en créer un en quelques heures, il est beaucoup moins facile de le valider par la recherche, ce qui est pourtant ce que les clients et sponsor attendraient s’ils étaient conscients des effets de la supervision sur « leurs coachs » (internes ou externes).

Mais la prise de conscience se fait, c’est ce que constatent les participants à cette réunion, Il y a donc de l’espoir.

Belle semaine