Des nouvelles de la supervision

Bonjour,

Chaque pays en Europe reconnait la supervision comme indispensable pour les coachs mais chacun a une préférence pour la façon de la déployer. Les Anglais penchent plutôt vers la supervision individuelle, les Français vers la supervision collective et les Hollandais ont une nette préférence pour l’intervision, aussi nommée supervision entre pairs.

A noter que la Hollande est le pays où il y a le plus de coachs par habitant en Europe, loin devant la Grande Bretagne.

Chaque fédération de coachs et superviseurs apporte sa touche. En Hollande les deux plus grandes fédérations, avec près de 2000 membres chacune, sont l’EMCC (Nobco) et LVSC qui est membre de l’ANSE. Cette dernière est une fédération de superviseurs, pour tous métiers de l’accompagnement, qui accueille de plus en plus de coachs. Chacune a son modèle d’intervision.

Un modèle d’intervision assez répandu en Hollande se présente sous deux formes :

– Les membres du groupe sont volontaires et sur une base égalitaire. Il n’y a pas de leader permanent mais un membre différent prend le lead à chaque session.

– Les membres du groupe sont volontaires et sur une base égalitaire. Ils se supervisent entre eux mais sont accompagnés par un superviseur qui est dans un rôle « technique ».

A noter que la culture de la Hollande est fortement égalitaire. Un ministre fait la queue comme tout le monde dans un magasin.

Un certain nombre de règles et recommandations ont été définies et sont généralement acceptées, formalisées et appliquées pour ces formes d’intervision :

– Les niveaux de développement des membres du groupe sont si possible équivalents et de préférence assez élevés, c’est-à-dire des coachs qui ont une accréditation de leur fédération.

– La taille jugé optimale est 5 ou 6 membres.

– Le groupe se réunit toutes les six semaines environ sur la base d’un planning précis.

– Un contrat est établi. Il prévoit les éléments de planning, de lieu, les méthodes utilisées, les leaders, les livrables, les règles de confidentialité, le code de déontologie utilisé, les règles de ponctualité et d’assiduité, etc.. Le contrat est signé par tous les membres.

– Les attentes et résultats font l’objet d’un compte rendu. Celui-ci est enrichi des commentaires des participants.

– A chaque session un leader et un scribe sont nommés.

On peut noter que ces règles sont plus formelles que relationnelles. Tout ceci peut donc sembler rigide, mais un autre trait culturel est que les Hollandais préfèrent ne pas avoir à improviser, donc savoir à l’avance comment les choses vont se passer.

De pays en pays la supervision des coachs apparaît comme différente. Tout cela est passionnant.

Bonne journée

Bonjour,

Comme pour toute profession de l’accompagnement (coach, psychologue, etc…) le superviseur doit organiser et mettre en œuvre son Développement Professionnel Continu de superviseur.

Cette obligation est inscrite dans les référentiels de compétences de superviseur des fédérations qui ont pour membres des superviseurs de coachs et qui ont bâti une identité d’association de superviseurs de coachs.

Ainsi, au niveau international, l’EMCC, l’Association for Coaching, et l’ANSE ont de tels référentiels distincts du référentiel de compétences du coaching et on trouvera en fin de cet article deux exemples de formulation relative au Développement Professionnel Continu de superviseur de coach.

Quels sont les composants attendus du Développement Professionnel Continu ? Les fédérations ont donné les indications suivantes :

– Acquisition d’un savoir structuré, par des formations.

– Approfondissement des compétences, par une réflexion sur la pratique et la supervision

– Réflexion accompagnée (colloques, supervision, intervision) ou non

– Création de savoir par la recherche sur la supervision

– Consolidation et transmission du savoir en publiant des articles ou des livres sur la supervision.

– Invention d’outils nouveaux pour la pratique de supervision.

Les moyens disponibles pour mettre en œuvre un plan de Développement Professionnel Continu de superviseur sont limités :

En dehors des formations initiales il n’existe que peu de formations dédiées à la supervision en France. Cependant les superviseurs peuvent tirer bénéfice de formations sur la psychopathologie ou sur les champs théoriques qui sont aux frontières externes du coaching, comme celles sur les Schémas Précoces Inadaptés.

Il s’est créé début 2016 un groupe international de superviseurs dont l’objectif est de faciliter l’échange du savoir entre membres. Ce groupe à accès restreint comprend maintenant 120 membres des cinq continents. Des webinars sont organisés mensuellement.

Les colloques sont rares. Il y a celui organisé par l’Université Oxford Brookes depuis 2011 qui a eu une apogée en 2014 lorsqu’il a eu lieu à Ashridge (voir photo). L’Université d’été de l’ANSE a lieu tous les deux ans ainsi que les colloques sur la recherche sur la supervision. Enfin, à partir de 2018 les colloques de l’EMCC incluront la supervision à côté du coaching et du mentoring.

La recherche, l’écriture et l’invention d’outils sont bien sûr à l’initiative de chacun. Les fédérations (EMCC, AC et ANSE) cherchent à organiser ces efforts en créant des groupes de travail et en publiant les résultats des travaux.

La profession s’organise donc pour satisfaire la demande qui va croissant.

Bonne journée

Michel Moral – Formateur de superviseurs de coachs

L’EMCC a un référentiel de 6 compétences de superviseur de coach ( voir http://www.emccfrance.org/supervision-coachs-france/ ) . La troisième (Promotion des normes professionnelles) comprend trois sections dont celle ci-dessous :

3.c – Réflexion sur la pratique de supervision

i.        S’engage dans un processus régulier de réflexion sur sa pratique.

ii.       Demande un feedback sur son activité de supervision et en tire les enseignements utiles.

iii.      Met en œuvre un processus de développement professionnel continu de sa pratique de superviseur.

iv.     Fait superviser sa propre pratique de supervision.

v.       Développe sa propre approche personnelle de la supervision.

L’ANSE a un référentiel de 24 compétences pour les coachs et/ou les superviseurs qui a été élaboré à la demande de l’Union Européenne. Ce référentiel est conforme à l’EQF (European Qualification Framework, qui inspire le RNCP) et comprend, pour chaque compétence, le savoir, les aptitudes et les comportements nécessaires (voir

http://www.anse.at/tl_files/ecvision/dokuments/ECVision_Competence_Framework033015.pdf

.

Ci-dessous, par exemple, la partie « aptitudes » de la compétence 5 (Volonté de développement professionnel continu) :

·  Capacité à communiquer avec les communautés professionnelles.

·  Collecte d’informations sur l’efficacité de sa pratique.

·  Utilisation des connaissances personnelles, théoriques et tacites pour évaluer et améliorer sa pratique

·  Examen des différentes idées et perspectives.

·  Reconnaissance des signaux personnels de stress dès leur apparition.

·  Mise au point de stratégies de gestion de son propre stress.

·  Application d’un processus structuré pour identifier ses besoins personnels et savoir les gérer.

Bonjour,

En France, pour les coachs internes, la supervision collective devient le mode le plus répandu, avec des possibilités de supervision individuelle pour les situations qui le nécessitent.

Le superviseur en charge de telles supervisions collectives se trouve en présence de groupes qui ont un fonctionnement différent des groupes de coachs externes.

Des observations et recherches menées par Harriet Hattwood & Rebecca Peirce (2017), Michel Moral & al. (2017), Katharine St John-Brooks (2013), David Clutterbuck &al. (2013), Humphrey & Sheppard (2012), Lise Macann (2012), Alison Maxwell (2011) et d’autres concluent que :

–  Les coachs internes ont en général une bonne compréhension du fonctionnement de l’organisation, de sa finalité, des objectifs, de la vision s’il y en a une, de la mission, de la stratégie et de ce qui a été explicité de la culture d’entreprise.

– Pour la partie implicite de la culture d’entreprise, le niveau de conscience et de compréhension est très variable. La culture d’entreprise est en effet un objet complexe. Elle est en général comprise lorsqu’elle est très organisationnelle (beaucoup de processus), ou très relationnelle (valorisation de l’humain) ou repose essentiellement sur les capacités individuelles (énergie, initiative…). Une compréhension plus fine, comme par exemple celle des 7 niveaux de conscience de CTT, est beaucoup plus rare.

– Une partie des coachs internes l’est à plein temps mais la majorité occupe une autre fonction. Cela pose deux questions : celle de la capacité à basculer d’une identité professionnelle à l’autre dans un même environnement, et celle de l’image projetée de la double identité lors du coaching.

– Le Développement Professionnel Continu peut être à la fois plus riche, lorsque l’organisation le promeut avec des moyens, et plus restreint si l’organisation a des exigences sur l’orientation ou le contenu.

– Le mode d’attribution des coachings repose sur d’autres mécanismes que pour les coachs externes.

Effets de groupe

En groupe lors d’une supervision collective ces différences vont se retrouver avec en plus la coloration apportée par le collectif :

– La culture de l’organisation se retrouve bien sûr dans le groupe. Elle peut être combinée avec celle de la « tribu » des coachs lorsqu’il existe une telle « tribu ». Il est souvent attendu du superviseur qu’il partage la culture, mais est-ce la meilleure chose pour le groupe et l’organisation ? Grande question.

– La dualité fonctionnelle peut parfois déterminer le fonctionnement du groupe selon l’identité professionnelle dominante. Par exemple, il arrive que la hiérarchie de l’organisation soit exactement répliquée dans le groupe de coachs et que la parole des uns pèse donc plus que celle des autres.

– On sait que Reflet Systémique (Processus Parallèle) est fortement amplifié dans les groupes de coachs internes. S’il y a du non-dit dans le système, il y en aura en supervision collective. Ce peut être ou non un atout pour le superviseur et donc pour le groupe.

– La question de la confidentialité, exprimée ou non, est presque toujours centrale.

– Les autres mécanismes collectifs (transferts, projections, résistances, conflits…) sont à peu près les mêmes que dans les autres groupes. Cependant, selon le processus de recrutement du superviseur certains de ces mécanismes peuvent se trouver amplifiés. Par exemple si le superviseur est imposé au groupe, il pourra être un bouc émissaire idéal.

Recommandations pour le superviseur

Le superviseur doit prendre en compte ces caractéristiques et veiller à :

– Avoir une compréhension systémique affutée, en particulier savoir « lire » la culture de l’organisation, détecter les reflets systémiques et savoir identifier les signaux faibles annonciateurs de mécanismes projectifs.

– Acquérir et manier avec aisance les outils appropriés.

– Exercer une vigilance sur les aspects relatifs au stress, à la surcharge… afin d’apporter le Soutien nécessaire au bon moment.

– Etre attentif aux objectifs de Développement Professionnel de chacun des coachs pour l’inclure dans le contrat multipartite.

– Etablir avec soin le contrat multipartite et mettre en place le cadre approprié.

En cas de difficulté, le superviseur doit savoir identifier sans concession sa propre responsabilité et il existe des grilles de lecture pour cela.

Mais, et c’est là le point clef, il doit être producteur d’hypothèses quant à l’existence de mécanismes cachés propres au groupe ou à l’organisation.

Par exemple, en cas de forte résistance le superviseur peut se demander s’il a bien créé l’alliance, si le cadre est correctement établi ou s’il a commis des erreurs techniques graves. Mais il peut aussi émettre pour lui-même des hypothèses sur des conflits internes explicites ou non, des secrets, des non-dits, de vieilles histoires ou des deuils interminables qui seraient à l’origine des malaises au sein du groupe. Mettre au jour et traiter de tels phénomènes est, selon les cas, dans ou hors de son champ de responsabilité.  

Les études évoquées plus haut vont évidemment à un beaucoup plus grand niveau de détail : le sujet est d’importance compte tenu des évolutions du marché du coaching.

Belle journée

Bonjour,

L’article du 1ier octobre a suscité quelques questions à propos des « 100 processus différents dont certains très créatifs » en supervision collective des coachs.

Quoique surprenant au premier abord, ce chiffre est très sous-estimé : il provient d’une liste que nous avions établie en examinant les interventions dans les colloques de superviseurs en Europe depuis 2011. Il en ressort que les superviseurs adorent inventer de nouveaux outils de supervision collective et les écoles de superviseurs étrangères ont chacune des catalogues de 40, 50, 60… outils. Donc nous sommes certainement bien au-delà de 100.

Par ailleurs, quelques principes simples permettent de facilement en inventer de nouveaux.

La quantité n’est donc pas au cœur de la question. De notre point de vue, ce qui est important est l’adéquation entre la demande et le processus choisi en prenant en compte le profil du groupe et la dynamique de la session. Le demandeur doit être satisfait mais le groupe aussi.

Disons pour simplifier qu’il y a des groupes « cerveau gauche » ou « cerveau droit » ou bien « cortical » ou « limbique » (voir Hermann, 1978). Egalement, il existe des demandes typiques comme l’analyse d’un dilemme éthique, le rapport à l’argent ou la relation coach-client.

Ainsi pour l’analyse d’un dilemme éthique les approches sont nombreuses : le pour et contre, les valeurs des acteurs du système avec CTT (Cultural Transformation Tools), les risques et bénéfices, les responsabilités et compétences (Corrie & Lane, 2015), le « Practicum » (Hawkins & Smith, 2010), le « Luopan » (Lamy & Moral, 2015), le stretching « responsabilité-conviction » (Lamy & Moral, 2017), une constellation (Motto, 2015), etc…

Selon la demande et le profil du groupe ainsi que son expérience il reste à choisir le processus qui permettra à la fois de satisfaire la demande et de maximiser l’intelligence collective pour le plaisir de tous.

C’est cette réflexion que nous menons depuis plusieurs années avec Florence Lamy et nous avons déjà publié sur le sujet. L’idée poursuivie n’est pas d’établir des correspondances « standard » entre demandes et processus mais de concevoir des heuristiques que le ou les superviseurs peuvent utiliser.

Bonne journée à tous.

Bonjour

Le coaching évolue très vite, la supervision des coachs le suit et même le dépasse.

Si l’on prend du recul pour regarder ce marché, qu’observons-nous depuis, disons, 10 ans ?

En 2007 le coaching se pratiquait encore en utilisant un petit nombre de modèles (AT, PNL, Gestalt, systémie), le coaching d’équipe commençait à s’établir et le coaching d’organisation émergeait. Il n’y avait que peu de coachs internes.

A cette époque il n’y avait que trois livres sur le coaching d’équipe en Français (Devillard, Cardon, Giffard & Moral) et un en Anglais (Hackman & Wageman). Côté coaching d’organisation il n’y avait que l’ouvrage de Hawkins & Smith. Celui de Moral & Henrichfreise ne paraitra qu’en 2008.

Le premier ouvrage sur la supervision des coach (Hawkins & Shohet) est paru en 2006. L’enquête faite à cette époque par le CIPD montrait que si 86% des coachs croyaient que la supervision était indispensable, seulement 44% des externes et 23% des internes en bénéficiaient.

En 2017 le nombre de modèles pour coacher a littéralement explosé. Le coaching interne, quant à lui, a cru très fortement.

De son côté la supervision des coachs est maintenant bien établie avec des formations, des accréditations et un fort pourcentage de participation (80% en 2014). La supervision interne commence à exister et amène beaucoup de questions non résolues à ce jour. En France, entre 150 et 200 superviseurs de coachs ont été formés.

En termes de techniques, la supervision collective des coachs semble prendre le pas sur la supervision individuelle. Plus vivante et variée, avec actuellement plus de 100 processus différents dont certains très créatifs, elle présente aussi l’avantage de pouvoir mettre à profit l’intelligence collective du groupe. Avec une posture du superviseur en co-construction, nous sommes bien loin maintenant des processus utilisés dans la supervision des psychologues et psychothérapeutes.

En France et ailleurs une tendance se dessine qui répond à la question suivante : « Pourquoi ne pas appliquer les principes et techniques de la supervision collective des coachs à des populations d’accompagnants comme les RH, les managers ou même les dirigeants ? ».

Il existe en effet plusieurs dispositifs d’analyse de pratiques, ou de soutien, ou de développement ou encore de recherche de sens qui suscitent une forte demande et qui utilisent chacun des techniques communes avec la supervision.

La supervision a l’ambition et les techniques pour traiter l’ensemble de ces demandes. Depuis trois ans les expérimentations se sont multipliées et un corpus de méthodes adaptées à ces populations est désormais disponible. Des voies nouvelles s’ouvrent devant nous et nous verrons comment elles se développent.

Bonne journée

Bonjour,

Dans de précédents articles nous avons très brièvement évoqué quelques difficultés rencontrées dans l’organisation de la supervision du coaching interne : comprendre qui est le client, identifier le reflet systémique entre l’organisation et le groupe des coachs internes, etc…

Une des questions est celle du contrat tripartite entre superviseur, coachs internes et commanditaire (sponsor). Ainsi par exemple, comme parfois dans une relation tripartite, l’organisation peut avoir tendance à exiger des résultats du superviseur ou des supervisés ou encore flirter avec la règle de confidentialité.

Il y n’a que peu de travaux sur le sujet.

Toutefois, en 1992, Nelly Micholt a prolongé le travail de Fanita English en introduisant la notion de « distance perçue » qui est un composite incluant entre autres l’alliance, la convergence des objectifs ou la complicité (mesurée par le faible nombre de non-dits).

Cette « distance perçue » mesure approximativement la proximité entre le superviseur et le sponsor, entre le sponsor et le groupe des coachs internes et entre celui-ci et le superviseur. Nelly Micholt décrit quatre possibilités :

A – « Tripartite sain » : « Les contrats et attentes sont clairs pour tous ». Dans ce cas chacun est informé et a pu donner son avis et son accord.

Exemple

La société X voit le nombre de « cas difficiles » augmenter et le groupe des coachs internes est débordé. Une première supervision dans une perspective psychodynamique a permis d’analyser et résoudre les difficultés d’ordre intrapsychiques et interpersonnels des coachés. Pour aller plus loin, il est décidé d’introduire une dimension systémique.

Le superviseur crée pour cela un outil spécifique d’analyse systémique des situations adapté aux caractéristiques culturelles de la société X. Cet outil est approuvé par le sponsor et expliqué aux supervisés qui approuvent les objectifs de cette supervision.

Cette forme de supervision met au jour des dysfonctionnements organisationnels jusqu’ici invisibles comme par exemple le manque de congruence entre les différentes couches de management.

B – Proximité excessive entre supervisés et superviseur. Les supervisés et le superviseur peuvent développer une proximité complice et modifier subrepticement les objectifs de la supervision au détriment des intérêts du sponsor.

Suite de l’exemple

Un des groupes de supervisés appartenant tous à une même division progresse beaucoup plus vite que les autres groupes et assimile très vite la démarche proposée.

Les « cas difficiles » fondent comme neige au soleil dans cette division. Les membres de ce groupe demandent alors au superviseur de réorienter les objectifs vers l’analyse des problématiques organisationnelles.

Le superviseur accepte mais n’informe pas le sponsor afin de ne pas avoir à renégocier le contrat. Il ne s’aperçoit pas que les idées développées au cours de la supervision ne conviennent pas du tout au sponsor.

C – Proximité excessive entre superviseur et sponsor.  Dans ce cas il existe des non-dits dans la relation entre le superviseur et les supervisés qui vont perturber le processus.

Exemple

Julien, DRH de la société Y et Sophie, le superviseur, se connaissent bien puisqu’ils ont fait leurs études dans la même université et une formation de coach dans la même école.

Julien fait appel à Sophie pour superviser les huit coachs internes. « Tu me les serres bien, hein ! Ils ont tendance à vouloir introduire de nouveaux outils, de nouvelles méthodes, et je ne veux pas que ce soit la pagaille ici ! S’il y a des rebelles, tu me les signales ».

D – Proximité excessive entre sponsor et supervisé. Cette situation invalide de façon significative les efforts du superviseur.

Exemple

Le sponsor est chef de division dans une institution de santé mentale au Canada. Il est psychiatre et psychanalyste. Il a recruté un à un les coachs internes sur la base d’une grande entente au niveau des concepts.

Pour superviser « ses » coachs il fait appel à Hélène qui est docteur en psychopathologie et psychologie clinique et qui a été professeure de psychopathologie à l’Université de Montréal. Elle a une approche intégrative, aussi à l’aise dans le champ de la psychanalyse que dans celui du cognitivisme, de la psychologie sociale ou de la systémie.

Après deux supervisions elle est sèchement convoquée chez le sponsor…

De ce bref survol, retenons que l’explicitation des attentes et un contrat clairement établi et mis à jour chaque fois que nécessaire sont des critères de succès.

Notons également que le fonctionnement du « triangle de Micholt » présente des similitudes avec le « triangle dramatique » de Karpman.

Suite de l’exemple

Le chef de division intime l’ordre à Hélène de se cantonner à des formes de supervision purement psychanalytiques : pas question de proposer des hypothèses hors de ce champ. Hélène accepte mais voudrait clarifier cette position avec le groupe de psychologues. « N’allez surtout pas semer la confusion dans leur esprit ! Ils n’ont pas besoin de savoir ce dont avons convenu ».

Dans cet exemple, le passage forcé de D à C ne peut malheureusement pas améliorer la qualité de la supervision.

Avec l’explosion du nombre de coach internes, les contrats tripartites deviennent de plus en plus fréquents et les supervisions de superviseurs mettent au jour des situations cocasses.

Bonne journée

Bonjour,

Il y a deux enquêtes internationales en cours sur la supervision des coachs :

1 – L’Association for Coaching (AC) et l’Association of Coaching Supervisors (AOCS) collaborent pour créer un guide consacré à l’éthique et la déontologie pour les superviseurs de coachs. Ces deux associations s’appuient sur une enquête auprès des superviseurs :

https://www.surveymonkey.co.uk/r/Ethical-Dilemmas

(remplir avant le 30 Septembre 2017) 

Il y a deux études de cas dans ce questionnaire qui ne demande pas plus de 30 minutes. Les réponses restent confidentielles.

A noter que sur la résolution des dilemmes éthiques il existe de nombreux travaux portant sur les méthodes d’analyse, en particulier : le pour et le contre, les valeurs des différents acteurs du système en utilisant CTT (Cultural Transformation Tools), les risques et bénéfices, les responsabilités et compétences (Corrie & Lane, 2015), le « Practicum » (Hawkins & Smith, 2010), le « Luopan » (Lamy & Moral, 2015) et le stretching « éthique de responsabilité-éthique de conviction » (Lamy & Moral, 2017).

2 – L’enquête sur la supervision de la supervision lancée par le Global Supervision Network (GSN) a été prolongée jusqu’au 30 octobre. En effet, un article sur ce thème va être publié dans « Coaching Perspectives » début octobre et l’enquête y sera mentionnée. Voici le lien :

https://www.surveymonkey.co.uk/r/GSNsupervisionofsupervision2017

Nous espérons que ces études permettront de faire des progrès et contribuerons au professionnalisme des superviseurs de coachs.

Bonjour,

La supervision des superviseurs de coachs risque de devenir un sujet important dans les années à venir.

Me direz-vous : « Pourquoi se préoccuper de cette question alors que la supervision des coachs n’est pas encore bien établie sur le marché ? », et puis :  « Jusqu’où va-t-on aller, y aura-t-il une supervision des superviseurs de superviseurs ? »

En fait, le marché du coaching, du mentoring et de la supervision évolue si rapidement que nous avons du mal à avoir une idée de son futur. Toutefois, nous pouvons observer une progression particulièrement forte dans :

– Les outils, modèles et théories dont le nombre explose.

– Les coachs internes dont le nombre est sur le point de dépasser celui des coachs externes dans certains pays.

– Enfin, l’arrivée de superviseurs internes : Dans notre formation nous en avons de plus en plus depuis 2015.

Or, la petite étude que nous avons menée à l’EMCC France sur 22 organisations et qui a été publiée dans Coaching Perspectives montre que tout n’est pas si simple pour un superviseur interne (voir page 48) : http://edition.pagesuite-professional.co.uk/html5/reader/production/default.aspx?pubname=&edid=401aaa43-1942-4927-a561-c7062c18bb89 ) :

Ainsi par exemple :

– Qui est le client : le supervisé, le client, le sponsor, l’organisation ? Question qui se pose en cascade au superviseur et au supervisé et qui se posera au superviseur de superviseur…

– Comment progresse le processus parallèle (reflet systémique) ? On sait qu’il se manifeste fortement au sein de l’équipe des coachs internes. Mais qu’en est-il entre ces derniers et le superviseur ? Dans une étude menée par Harriet Attwood et Rebecca Peirce il est suggéré qu’il est encore amplifié.

– Que se passe-t-il quand le sponsor du coaché est ou n’est pas le même que celui du coach dans sa supervision ? Quels problèmes cela pose-t-il dans chaque cas ?

Ces questions amènent à penser que le superviseur interne a grand besoin lui aussi de supervision.

A noter que tout ceci a déjà été étudié en détail par l’ANSE dans les pays à l’Est du Rhin depuis deux décennies. Malheureusement les publications (2 livres et 60 articles) sont en Allemand et ces réflexions portent sur la supervision des superviseurs de tous les métiers de l’accompagnement et pas seulement sur les seuls superviseurs de coachs.

De notre côté du Rhin les réflexions commencent tout juste et le Global Supervisors Network (réseau mondial de superviseurs) a lancé une enquête mondiale qui clôturera fin octobre. Nous aurons donc quelques éléments factuels.

En dernier lieu, il reste la question de l’identité de superviseur dont il était question dans un précédent article. Comme le superviseur pour le coach, le superviseur du superviseur a un rôle clef dans la construction de l’identité professionnelle de la personne supervisée, surtout si le superviseur est interne, tiraillé entre plusieurs identités.

Tout ceci est très nouveau et mérite réflexion. Nous nous y attelons avec nos collègues internationaux et publierons au fur et à mesure.

Belle semaine

Bonjour

Une question qui revient souvent maintenant est : où en est-on quant à la recherche sur la supervision des coachs ?

En effet, si nous voulons convaincre les entreprises de l’utilité, voire la nécessité, de la supervision alors que le nombre de coachs internes monte en flèche, il nous faut quelques arguments solides.

De façon générale, la recherche sur un sujet est structurée en différents niveaux.

Niveau 1

Le tout premier niveau tient du partage de la pensée sur le sujet, à savoir un article réflexif consacré à un aspect particulier, si possible appuyé sur des faits. Dans le domaine de la supervision nous en avons beaucoup, publiés par des superviseurs qui sont considérés comme des « thought leaders » : Tatiana Bachkirova, Michael Caroll, Peter Hawkins, David Gray, Brigid Proctor, Louis van Kessel, etc… Certains sont importants lorsqu’ils traitent d’épistémologie ou de méthodologie comme par exemple celui de Brigitte Schigl (Autriche).

Niveau 2

Le deuxième niveau consolide les apports du premier. Il s’agit d’ouvrages de synthèse portant sur les différents aspects de la supervision. Il en existe une centaine et les tout derniers portent sur l’éthique et la déontologie.

Niveau 3

Mais, les deux premiers niveaux ne sont que l’antichambre de la recherche. Celle-ci commence véritablement au troisième niveau avec les études de cas qui ont pour fonction de construire ou d’invalider une théorie.

S’il s’agit de construire une théorie, la méthodologie de la théorisation enracinée est généralement utilisée.  Barney Glaser et Anselm Strauss en 1967 ont été les pionniers de la théorie ancrée qui est à la base de cette méthodologie.

S’il s’agit d’invalider une théorie, la méthode dite du cygne noir est utilisée : si la théorie est que tous les cygnes sont blancs, trouver un cygne noir suffit à l’invalider.

Ainsi par exemple, sur le thème de la relation entre superviseur et supervisé, on compte une dizaine de recherches utilisant la théorisation enracinée.

Niveau 4

Au niveau 4, nous arrivons à des recherches portant sur de petites populations (5 à 20 sujets) et qui utilisent l’approche hypothético déductive. Outre un apport sur la compréhension des mécanismes en jeu, ces études permettent de tester et valider une méthodologie pour des recherches de plus grande ampleur. Nous en avons mené quelques-unes dont certaines sont publiées. Ce sont typiquement des recherches de niveau « Master 1 ».

Niveau 5

Le niveau 5 est celui des enquêtes sur de grandes populations. Il y en a dix et deux en cours dont celle, internationale, sur la supervision de la supervision. Ces enquêtes permettent en particulier de comprendre les comportements, leur évolution si elles sont longitudinales (répétées dans le temps) et parfois les outils, méthodes et résultats.

Niveaux 6 et 7

Le niveau 6 est celui des recherches hypothético-déductives sur de grandes populations. Il existe une vingtaine de thèses de doctorat mais très peu de travaux de grande ampleur. Nous avons par exemple la these de Attlee Zia Delphine (2013) An exploration of coaching practices in leading South African companies, University of the Witwatersrand.

Enfin, au niveau 7 nous trouvons les Meta-Analyses, c’est-à-dire l’analyse des résultats d’un grand nombre de recherches. Si dans le domaine du coaching il en existe quelques-unes supportant l’idée que l’impact du coaching est positif (dont la fameuse de Rebecca Jones & al en 2015), il n’y en a aucune pour la supervision.

En conclusion, nous manquons dramatiquement de recherches sur la supervision. Par contre nous avons un excès d’outils (plus de 100 en supervision collective…) : il est plus amusant d’inventer un outils que de chasser le savoir…

Nous traiterons une prochaine fois des domaines sur lesquels porte la recherche et des domaines surs lesquels elle devrait porter.

Bonjour,

Il y a eu un grand colloque de coachs à Varsovie du 14 au 17 septembre 2017.

Environ 800 coachs ont participé à cet évènement qui était commun aux quatre associations actives en Pologne : l’ICF, l’EMCC, l’association locale (Association of Polish Coaches : Coachowisko) qui a 200 membres et la « Chamber for Coaching » qui a aussi 200 membres. L’ANSE, pourtant forte dans les pays de l’Est, n’était pas représentée.

Dans cet environnement j’ai ressenti à nouveau l’énergie que j’avais connue lorsque je travaillais dans cette région dans les années 90. Le colloque se déroulait dans une ambiance détendue avec beaucoup de jeunes coachs venus avec leurs enfants. Les dirigeants en Pologne sont plutôt jeunes (80% ont moins de 44 ans), alors les coachs aussi (60% ont moins de 44 ans). Par ailleurs les coachs ont un meilleur niveau d’éducation générale (72% ont fait des étude supérieures) qu’en Europe de l’Ouest ou aux USA. Leur formation au coaching est également plus longue en moyenne qu’à l’ouest.

Plusieurs sessions étaient consacrées à la supervision. Il s’en dégage l’impression que ce marché est comme était le nôtre voici cinq ans : La supervision des coachs internes n’est pas financée par l’entreprise ou l’institution, les coachs externes sont hésitants et il n’y a pas une compréhension claire de ce qu’est la supervision.

Cela est peut-être dû au fait que les superviseurs supervisent plusieurs les professions de l’accompagnement et que ceci brouille le message lorsqu’il s’agit des coachs.

Ainsi, durant une des sessions, il a été question de la définition de la supervision des coachs. Plusieurs spécialistes ont donné la leur. Comme d’habitude dans ce genre d’exercice, les formulations en apparence divergentes affirmées avec conviction ont laissé l’assistance dans la confusion alors qu’au fond tous disaient la même chose. Ceci ne facilite pas l’établissement d’une identité de superviseur de coach ainsi que je le soulignais dans un précédent article.

Au niveau des dispositifs adoptés, la supervision collective est très peu utilisée mais par contre il semble que l’intervision à trois soit assez populaire. Pour la supervision en face à face, qui reste majoritaire, les tarifs vont de 50% à 130% du tarif du coaching individuel.

En ce qui concerne les contenus, une large part est consacrée à la préparation des coachs aux certifications et accréditation. La partie « résolution » semble plutôt orientée vers les problèmes du coach et peu sur ceux du client. D’ailleurs, l’intrapersonnel occupe la plus grande partie et l’évolution vers le systémique est encore timide.

Enfin, la formation des superviseurs est assez légère, deux ou trois jours au plus et une accréditation par cooptation est faite par la « Chamber for Coaching » qui a adoubé très exactement 44 superviseurs. Un livre sur la supervision a été publié en Pologne.

Pour répondre aux incertitudes, il s’est formé une petite association locale de superviseurs de coachs. Elle a pour l’instant dix membres dont la première tâche est de lancer une enquête permettant d’éclairer précisément ce qui se passe sur ce marché.