Michel Moral

A propos de Michel Moral

Michel Moral a été dirigeant au sein d’entités internationales chez IBM. Il a vécu plusieurs années aux USA, en Allemagne et en Autriche. Ingénieur de formation (Centrale Paris) il est aussi docteur en Psychologie. Il est passionné par la question de l’efficacité d’une équipe dirigeante et par celle de l’intelligence collective. Enseignant à Paris VIII, à l’Université de Cergy-Pontoise et au CRC d’HEC, il coache des dirigeants, des équipes dirigeantes et supervise des coachs et peut intervenir en Français et en Anglais.

Le modèle « 4 rooms of change »

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Objectifs

L’origine est une des théories du changement des émotions humaines. Le modèle a été créé par Claes F. Janssen, un psychologue Suédois professeur à l’université de Stockholm.

Il fonctionne en se déplaçant dans quatre pièces qui symbolisent quatre états intérieurs.

Le présupposé de Claes est que dans tout changement nous effectuons plusieurs mouvements en passant :

– Dans un premier temps d’un Contentement, perdu, à un Déni qui est une réaction inconsciente de protection des choses anciennes.

– Ensuite, le déni devenant conscient, nous traversons vers une forme de dépression qui nous conduit au stade de Confusion qui se termine lorsque nous acceptons d’abandonner ce qui doit l’être.

– Nous pouvons alors progresser vers le renouveau fait d’Inspiration et d’action.

Chacun des quatre stades est accompagné de sensations et d’émotions qui sont sa signature. En travaillant sur les émotions il est possible d’identifier le stade et de le dépasser.

Cet outil est très puissant en coaching individuel et collectif ainsi qu’en psychothérapie. Il l’est aussi en supervision pour aider le superviser à aider lui-même un client bloqué dans son processus de changement. Il est très utilisé dans les pays Nordiques et les pays de l’Est.

Les sensations liées au désir de changer.

Chaque stade a ses émotions et sensations propres :

INSPIRATION/ACTION : Oui , je suis prêt à changer, je me sens excité, curieux, enthousiaste, en mouvement…

CONFUSION : Changer, oui, mais pas encore prêt, pas les ressources, confus, frustré, hors contrôle…

CONTENTEMENT : Je suis bien, content, heureux, serein, présent, confortable…

DENI : Je ne me sens pas bien : tendu, anxieux, inquiet, paresseux, révolté, incompris… Le passage d’inconscient à conscient se manifeste par l’apparition d’un désir d’inspiration.

4 rooms of change

Le passage de DENI à INSPIRATION/ACTION

Entre DENI et ACTION il y a l’état de CONFUSION avec l’apparition de choix multiples dont celui de ne rien faire faute d’énergie. Passer à l’action demande un CHOIX, REALISTE et du COURAGE.

S’il y a « renoncement au renoncement » les différentes options se précisent et le passage par le « Point zéro de la confusion » permet de faire référence au CONTENTEMENT et visualiser le véritable désir.

 

Déploiement en supervision

Sur un paper-board ou un tableau magnétique avec des plots aimantés, le supervisé place avec l’aide du superviseur sur une carte (voir plus haut le schéma) les verbatims, sensations, émotions exprimés par son client.

Ces éléments vont former un nuage qui est plus dense à l’endroit où se situe le client dans son effort de changement. Les obstacles sont également mis en évidence et peuvent donc être analysés.

Références :

Janssen C. (1996) The Four Rooms of Change (Förändringens fyra rum), Stockolm : Wahlström & Widstrand.

Un réseau de développement pour superviseurs expérimentés

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Un réseau de développement pour superviseurs expérimentés

Mon mot du jour concerne une initiative individuelle inspirée de la notion de CPPD (Continuous Personal and Professional Development) chère à l’APECS. Cette notion existe pour le coaching mais pas encore pour la supervision.
L’idée est de créer un réseau de superviseurs très expérimentés, non pas pour faire de l’intervision (de tels réseaux existent déjà au niveau international), mais pour partager sur les approches, outils et modèles les plus récents afin que cette communauté soit la plus avancée sur ce marché naissant. Le maître mot dans cette idée est « développement ».

L’idée est intéressante et a déjà été mise en œuvre par Bath (Peter Hawkins) mais stoppée en 2014.

Les superviseurs certifiés par Bath, Oxford Brookes, APECS, AOCS, AC, CSA et l’EMCC ont été contactés, certains d’entre vous l’ont d’ailleurs peut-être aussi été, et environ 50 superviseurs (et non des moindres) Européens ou Américains ont manifesté leur intérêt pour cette initiative. Le fait qu’aucune association de coachs ou de superviseur ne soit en position dominante ou d’initiateur a été un facteur très positif : les superviseurs ne sont-ils pas « au-dessus de la mêlée ? ».

Maintenant, soyons un peu « chacal » : le développement, certes, mais vers quoi ? Comme l’évoque un proverbe Chinois bien connu « Faute de destination au départ, difficile de savoir si on est perdu… » le développement doit se faire vers des « compétences de superviseur » bien définies, ce qui implique que tous les organismes mentionnés ci-dessus se mettent d’accord. Faute de quoi le risque d’étiolement est réel.

Mais en fait, la première téléconférence a permis de voir que les besoins d’approfondissement des participants (Anglais pour la plupart) sont importants, même chez des superviseurs qui ont beaucoup d’expérience. Ceci est dû à l’arrivée de nouvelles formes de coaching qui ont elles-mêmes besoin de nouvelles formes de supervision. Il y a aussi cette impression, exprimée par certains, de tourner en rond dans trop de colloques qui se ressemblent et n’offrent rien de nouveau ni de créatif. En d’autres termes, après avoir vu apparaître des associations de superviseurs dont les membres proviennent de diverses associations de coachs, cette initiative assemble des superviseurs qui proviennent de diverses associations de superviseurs.

La discussion a mis en évidence que ce n’est qu’en sortant des « styles de supervision locaux » et en portant des regards différents sur les choses que cette sensation d’enfermement pourra disparaître. La question des compétences est donc passée au second plan au profit de l’expression des besoins de renouveau. Celui-ci porte sur des sujets aussi traditionnels que l’éthique ou les mécanismes inconscients, mais dans les contextes du monde actuel, imprégné de technologie et de diversité. Il porte aussi sur les nouvelles formes d’organisation du coaching telles que la « Culture Coaching ».

Bref, initiative à suivre de près.

Culture coaching

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Bonjour,

Mon mot du jour concerne le colloque international de coachs de l’EMCC qui a eu lieu les 19, 20 et 21 novembre à Istambul. Trente pays y étaient représentés.

Je suis sans cesse à l’affut des signaux faibles sur le marché mais cette fois les signaux étaient plus forts.

En premier lieu il y a eu plusieurs voix Anglaises pour alerter sur le fait qu’il y a des signes avant-coureurs d’une saturation du marché du coaching en Grande Bretagne. Les représentants du deuxième marché Européen, la Hollande, ne perçoivent pas de tels signes ou bien disent que oui, il y a saturation d’un côté mais il y a extension par ailleurs. Les autres pays, qui ont une pénétration du coaching plus faible, ne se posent pas encore cette question.
Ceci est à rapprocher de la croissance très nette du nombre de coachs internes qui est perçue par certains coachs externes comme un risque de rétrécissement de leur zone d’activité. A surveiller mais nous manquons de chiffres pour l’instant.

En second lieu, Il devient clair que le sujet qui monte est la « Culture Coaching ». Ce n’est pas un thème nouveau et j’en avais déjà parlé suite au colloque de l’EMCC à Venise en novembre 2014 et dans mon mail du 7 février. Cette année à Istambul trois interventions y étaient consacrées :

  • Tim Hawkes (Unlimited Potential) a présenté pour la deuxième fois son outil « Embark » qui permet de mesurer les progrès de la culture coaching dans une organisation. Cette année il a pu montrer plusieurs cas réels très illustratifs.
  • Dev Modi a établi une checklist de 10 items permettant d’apprécier le progrès d’une culture coaching ainsi que de déceler les freins à son accomplissement. Là encore plusieurs cas réels ont permis de juger de la pertinence de son analyse.
  • La troisième intervention, vraiment très intéressante, a été faite par Magda Mook (Directeur Executif et CEO d’ICF) et Mark Ruth (Directeur de la recherche d’ICF). Cette session avait pour sujet une recherche faite en collaboration entre ICF et HCI (Human Capital Institute) sur les politiques de mise en place de la culture coaching et les corrélation entre « culture coaching forte » et « engagement » d’une part et avec les « résultats financiers » d’autre part. Dans cette recherche, dont les résultats détaillés sont disponibles sur le site d’ICF, il apparait clairement qu’une culture coaching forte a un impact mesurable significatif sur l’engagement ainsi que sur les résultats financiers.

Quoique la supervision ne fasse pas partie de cette recherche il a été possible d’en discuter très longuement avec les deux intervenants qui sont impliqués dans les réflexions d’ICF sur la supervision.
La recherche fait en effet apparaître que trois populations interviennent dans une culture coaching forte : les coachs externes, les coachs internes et les managers qui utilisent des compétences et outils de coaching. Les différences en termes de durée de formation, initiale ou continue, et d’activité de coaching sont patentes entre ces trois populations. Par ailleurs, pour les deux dernières, la familiarité avec l’industrie et la culture de l’entreprise sont tout autant un atout qu’un risque.
Une des questions, parmi beaucoup d’autres, est de savoir si  une supervision collective devrait mêler ces populations. Une autre est de réfléchir à ce qu’est finalement le client pour chacune des trois populations. Tout un champ de réflexion est ouvert quant à la supervision dans les entreprises à culture coaching forte.

Ces reconfigurations du coaching professionnel vont  évidemment avoir un impact sur la supervision des coachs en tant que profession. En particulier un consensus se forme pour accorder plus de place au système et à l’organisation dans la supervision.

L’avenir nous dira comment tout cela évoluera mais nous y réfléchissons déjà et avons intégré de telles réflexions dans notre formation de superviseur de coachs. Nous avons aussi prévu de proposer une mise à jour à nous anciens stagiaires.

Notre formation pour devenir superviseur de coach

Bref résumé des mails précédents pour ceux qui ne les ont pas reçus :

  • Mail du 2 octobre : Colloque de l’ECVision à Vienne – de l’applicabilité des référentiels de coachings et supervision et présentation des 24 compétences.
  • Mail du 20 octobre : Les accréditation des superviseurs de coachs en Europe
  • Mail du 20 novembre : Numéro 6 du magazine « The future of coaching », édité par la Library of Professional Coaching et qui qui a cette fois pour titre « Supervision and the Future of Coaching ». Onze articles sur les interactions à venir entre supervision et coaching

Supervision and the Future of Coaching

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Bonjour,

Mon mot du jour concerne le numéro 6 du magazine « The future of coaching », édité par la Library of Professional Coaching et qui qui a cette fois pour titre « Supervision and the Future of Coaching », tout un programme…

Onze articles dont les auteurs sont tous des spécialistes internationaux de la supervision ou des  voix éclairées qui participent activement aux discussions sur les thèmes stratégiques liés à la supervision.
Le mien, qui reprend les contenus de mon mail du 20 octobre, évoque factuellement la situation et les tendances pour la supervision en Europe.

Parmi les autres auteurs on note deux anciens présidents d’ICF (Marcia Reynolds et Damian Goldvarg), le Professeur Bob Garvey, tonique comme d’habitude, Michael Strafford qui est spécialiste du « leadership non orthodoxe » et surtout Paul Lawrence qui nous livre les résultats d’une enquête inédite faite en Australie.
Les auteurs Américains étant les plus nombreux et membres d’ICF, la question « supervision pour les coachs, oui ou non ? » est largement évoquée. La question suivante concerne « les compétences, un mal nécessaire ? ».

La querelle Américaine sur la nécessité de superviser ou mentorer ou encore « coach-mentorer » les coachs nous intéresse moins que les ressorts de la demande de supervision exprimée en Europe ou en Australie. C’est pourquoi, si un seul article doit être lu, c’est celui de Paul Lawrence, directeur du Centre of Systemic Change à Sydney que je recommande.
Mais, les autres valent aussi un coup d’œil pour comprendre ce qui se joue sur le Go-Ban mondial de la supervision.
Voici l’adresse du site que nous avons été autorisés à diffuser et qui donne accès aux articles :

http://libraryofprofessionalcoaching.com/category/concepts/strategy/future-of-coaching/

Bonne journée à tous

L’accrédition des superviseurs de coachs en Europe

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Bonjour,

Mon mot du jour concerne les accréditations individuelles de superviseur de coach en Europe. J’ai eu l’occasion de faire le point sur cette question en rédigeant un article pour le numéro de novembre du magazine Américain « Future of Coaching » qui sera consacré à la supervision et au mentorat des coachs.

Il faut tout d’abord préciser le vocabulaire utilisé ici. Il y a en effet trois notions, aussi bien pour le coaching que pour la supervision :

  • Ce qui est délivré par un organisme ou une école au terme d’une formation est souvent nommé « certification ». Parfois les Pouvoirs Publics imposent d’autres termes comme « attestation » (Italie suite à la loi de 2013 qui contrôle les métiers de l’accompagnement). Les universités délivrent des diplômes d’Etat (Master ou Doctorat)

 

  • Pour ce qui concerne la professionnalisation des coachs les termes « certification » (ICF) et « accréditation » (EMCC) sont utilisés. En Italie les Pouvoirs Publics utilisent « certification » pour ce qui concerne leurs propres critères de professionnalisation et « accréditation » pour ce que délivrent les associations de coachs. Pour les superviseurs c’est le terme « accréditation » qui est utilisé par l’EMCC, l’AC, l’AOCS, l’APECS et certaines des associations affiliées à l’ANSE. L’ICF n’accrédite ou ne certifie pas les superviseurs.

 

  • L’approbation des programmes de formation par une fédération de coachs est généralement nommé « accréditation » (ICF et EMCC). Pour les formations de superviseurs de coachs certaines des associations affiliées à l’ANSE (par exemple LVSC en Hollande) accréditent des formations de superviseur. l’EMCC a également une accréditation de formation de superviseurs de coachs : l’ESQA (European Supervision Quality Award lancée en 2013) et une centaine de coachs en France ont un certificat ESQA.

Dans la suite nous utiliserons « certification » pour le fait d’avoir reçu une formation et « accréditation » pour la reconnaissance professionnelle par une fédération.

L’accréditation comporte, entre autres choses, une réflexion sur les compétences, la preuve d’une expérience professionnelle (entre  200 et 400 heures pour la supervision) et l’évidence d’une formation professionnelle continue. La « Réflexion sur les compétences » se réfère à un référentiel des compétences du superviseur distinct de celui du coach. L’EMCC, l’AC, l’ANSE, l’AOCS et l’APECS ont un tel référentiel spécifique pour les superviseurs.

Voyons les chiffres :

L’APECS (Association for Professional Executive Coaching and Supervision), centrée sur la Grande Bretagne a environ 150 membres dont 20 superviseurs accrédités.

L’AOCS (Association of Coaching Supervisors) a environ 120 membres superviseurs accrédités. Elle est présente en Espagne, USA, Canada, Benelux, France, Irlande, Afrique du Sud et Asie.

L’EMCC (European Mentoring and Coaching Council) a environ 5000 membres en Europe. Sa position sur la supervision, exprimée par David Sleigtholm, EMCC VP est :

“There is a body of opinion in the coaching and mentoring worlds that in order to practice safely and to develop and provide the best service to the client, the coach or mentor needs to engage in a process of review and reflection.”

Son référentiel de compétences pour la supervision (7 compétences), distinct de celui de coach, est hérité des travaux de la “UK coaching bodies roundtable” qui assemblait en 2006 l’EMCC UK, l’ICF UK, l’AC, l’APECS et l’AOCS.

L’EMCC a annoncé son accréditation individuelle de « superviseur de coachs » (ESIA, European Supervision Individual Accreditation) en mai 2015 et a actuellement 5 superviseurs accrédités.

L’ICF (International Coaching Federation) a environ 5000 membres en Europe. Sa position sur la supervision, dans un document disponible sur son site distingue :

  • “Coaching Supervision is the interaction that occurs when a coach periodically brings his or her coaching work experiences to a coaching supervisor in order to engage in reflective dialogue and collaborative learning for the development and benefit of the coach and his or her clients.
  • “Mentor Coaching as coaching for the development of one’s coaching, rather than reflective practice, coaching for personal development or coaching for business development, although those aspects may happen very incidentally in the coaching for development of one’s coaching. 

ICF a des mentor coachs référencés mais pas d’accréditation des superviseur de coachs.

L’AC (Association for coaching) a environ 1500 membres en Europe.

Son référentiel des compétences pour la supervision (9 compétences), distinct de celui de coach, couvre les mêmes éléments que celui de l’EMCC.

L’AC a annoncé son accréditation individuelle de « superviseur de coachs » en septembre 2013  et a actuellement 11 superviseurs de coachs accrédités. Elle délivre aussi une accréditation de « superviseur » pour ceux ou celles qui ne sont pas coachs (psychiatres, etc…) mais qui supervisent des coachs. 65 “superviseurs” sont accrédités.

L’ANSE est une association d’associations qui laisse beaucoup de liberté aux pays affiliés. Il est difficile de résumer les pratiques différentes dans ces 24 pays car la démographie des 8000 membres est pour l’instant succincte. Les superviseurs reçoivent une formation longue qui ne se limite pas au coaching et se fait souvent dans les universités.

L’ANSE promeut le référentiel de l’ECVision qui comporte 24 compétences de coach et de superviseur.

Il existe par ailleurs une trentaine d’associations locales de coachs ayant entre 60 et 300 membres et dont certaines ont pour usage de coopter les superviseurs parmi leurs membres. Plusieurs de ces associations envisagent d’adopter l’accréditation de l’EMCC, de l’AC ou des affiliés de l’ANSE les plus proches.

En résumé la situation en est encore au stade de la « cristallisation » mais peut s’accélérer rapidement. L’un des principaux freins est que les client comprennent encore mal ce qu’est la supervision et nombreux pensent que c’est seulement du « coaching de coach ».

Bonne journée à tous

Colloque de l’ECVision à Vienne : de l’applicabilité des référentiels de coachings et supervision

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Mon mot du jour concerne le colloque de l’ECVision qui s’est tenu à Vienne les 24 et 25 septembre. Ayant passé sept ans à Vienne avant de devenir coach en 2003, y revenir était source de beaucoup d’émotion.

Il y avait 80 participants (20% d’Universitaires) venant de quinze pays. L’ANSE bien sûr (tout le Board), l’ICF (Magda Mook), l’AOCS (Erik de Haan) et l’EMCC étaient représentés officiellement. L’AC n’était pas présente.

Le thème de ce colloque était la logique du référentiel des 24 compétences du coaching et de la supervision mais surtout son applicabilité en Europe.

Après une première matinée un peu lente la réunion a pris son rythme avec les sessions partagées de l’après-midi dont les résultats ont été repris dans un World Café assez animé le lendemain matin.

La logique des 24 compétences est, sans surprise, de se conformer aux principes de l’EQF (*), de l’ECTS et de l’ECVET (**), mais en mettant l’accent sur les comportements observables plutôt que sur des postures. Elles sont articulées autour des interactions, des actes professionnels et de l’organisation. Toutefois l’intrapsychique hérité de la psychothérapie, n’est pas ignoré de même que les éléments de la personnalité, les valeurs et les croyances individuelles.

L’applicabilité du référentiel a donné lieu à de vives discussions. Les USA (représentés par Magda) et les associations « de l’Ouest » (EMCC, ICF, AC, APECS et AOCS) souhaitent assez fermement un référentiel uniforme pour le coaching. Par contre, les positions sur le supervision sont variées.

De son côté l’ANSE a une valeur centrale : la diversité, c’est-à-dire qu’elle reconnait le fait que les pays, les professions de l’aide (coach et superviseur en particulier), les associations et les organisations clientes ont des besoins très différents en raison de la culture et de l’environnement politique.

L’idée de l’ANSE est que dans un premier temps chaque pays/entité pourrait puiser dans les 24 compétences pour construire son propre référentiel (D’ailleurs plusieurs grandes entreprises l’ont déjà fait en complétant le référentiel de coaching de l’EMCC ou de l’ICF afin d’y ajouter des compétences sur le leadership et l’organisation).

L’avantage à terme de l’adoption généralisée du référentiel de l’ECVision serait la comparabilité entre les professions, les formations, les spécialités, etc… Il permettrait en particulier de rendre possible la discussion et les accords entre les associations, les organismes de formation privés, les universités et les Pouvoirs Publics.

Tout cela conduit à deux questions que se posent les association de coachs et de superviseurs :

  • Entre « co-régulation » (accord avec les autorités d’un pays), “auto régulation” et régulation par l’Union Européenne, que faut-il choisir ? Les exemples actuels (Italie, Bulgarie, certains états américains) montrent que les Pouvoirs Publics locaux ont tous la tentation de la “co-régulation” c’est à dire avoir un contrôle sur le coaching et la supervision.
  • Pourquoi ne pas faire converger les référentiels ? Erik pour l’AOCS a été clair sur le fait que ce n’était pas son souhait. L’ICF n’a pas encore une stratégie bien établie quoique les faits montrent qu’un mouvement est amorcé. L’EMCC a déjà inscrit dans sa stratégie long terme la convergence avec l’EQF et a commencé à modifier son référentiel et à utiliser la terminologie du glossaire de ECVision (annonce d’un petit pas cette semaine). L’ANSE vise l’harmonisation des référentiels au sein de ses pays afin de pouvoir faire progresser son idée de « carte professionnelle Européenne » pour la supervision.

La stratégie court terme de l’ANSE et de ses partenaires, Eurocadres en particulier (accès à un immense réseau), est la dissémination du référentiel ECVision. Les universités et entreprises représentées ont donné leur support. Les résistances sont cependant nombreuses :

  • Tout d’abord le mécanisme NIH (“Not Invented Here”) qui  est la tendance à ne pas s’intéresser à ce qui vient d’ailleurs. La position de l’AOCS (voir ci-dessus) en est une illustration et tout le monde s’attend à une forte résistance des associations Britanniques de coach et de superviseurs.
  • Ensuite, les enquêtes montrent que les prescripteurs sont en général peu intéressés par les qualités intrinsèques des référentiels de compétences pour le coaching ou la supervision. En outre les différences entre coaching et supervision des coachs sont mal comprises par le marché et même par certains coachs et superviseurs (alors que le sujet est très bien documenté).
  • Les premiers petits pas ne vont pas dans le sens d’une harmonisation. Une anecdote l’illustre : une des différences entre le référentiel de l’ICF et ceux de l’EMCC, l’AC et d’ECVision est la compétence « Engagement de développement personnel », non couverte par le référentiel ICF mais faisant partie du processus de certification. ICF vient récemment de l’introduire dans la nouvelle version de son Code de Déontologie (version juin 2015 – item 28, voir ***). Est-ce la bonne place pour un élément aussi critique ? Pourquoi pas, puisque cet élément fait partie de certains Code de Déontologie (celui des psychologues en France par exemple). Mais, cela n’aide pas la comparabilité entre les référentiels des grandes associations de coachs alors que celles-ci en discutent au sein de GCMA (Global Coaching and Mentoring Alliance qui assemble ICF, EMCC et AC)…
  • Les faits montrent que, devant la complexité de ce marché en pleine évolution, nombre de clients ont renoncé à s’intéresser aux détails des référentiels de compétences et aux accréditations associées. Jusqu’ici les grandes associations de coachs et de superviseurs évoluent prudemment. Les choses changeront sans doute, mais lentement…

(*) L’EQF (European Qualification Framework) est la référence qui permet de comparer les qualifications de chaque activité professionnelle. Chaque branche établit un référentiel de compétences (RdC), qui décrit les activités professionnelles, les fonctions et les processus relatifs à chaque secteur professionnel ainsi que les compétences requises pour l’exercice d’une profession dans ledit secteur. Il devient alors possible d’obtenir la reconnaissance réciproque des diplômes, certifications et accréditations dans toute l’Europe.

(**) L’Agenda de Lisbonne (2000, compétitivité du savoir en Europe) se concrétise par la Déclaration de Bologne – réalisation d’un espace européen des études supérieures – et par le Processus de Copenhague pour la formation professionnelle.
Les deux processus visent la perméabilité, la transparence et la mobilité dans les domaines de la formation. La formation universitaire applique pour cela le système de crédits ECTS (European Credit Transfer System). La formation professionnelle s’appuie sur le système de crédits, l’ECVET (European Credits for Vocational Education and Training) : les compétences définies à l’aide de l’EQF sont dotées de points qui permettent de calculer le niveau de qualification.

(***) Section 5: Continuing Development – As a coach, I: 28. Commit to the need for continued and on-going development of my professional skills

Anges et démons (Devils and Angels)

 dans Outils de supervision par

Ce modèle de supervision collective a été montré par Carol Whitaker et Michelle Lucas lors du colloque international de l’EMCC en 2009  mais il est beaucoup plus ancien. Il est aussi mentionné dans le chapitre de Kate Pinder sur la supervision collective dans « Coaching and Mentoring Supervision » (McGrawHill, 2011). Il a pour objectif une relecture de la stratégie du demandeur : ce qu’il a prévu de faire.

Dans sa forme la plus classique le superviseur délègue la gestion du temps mais conserve le rôle meta et l’animation.

Le demandeur expose rapidement la situation au niveau des faits, des ressentis et de sa stratégie pendant 5 minutes. Il précise la demande du client ainsi que sa propre demande au groupe. Le groupe fait un ou deux tours de questions de clarification, si possible sur ce que le demandeur veut faire, auxquelles celui-ci répond brièvement.

Ensuite le superviseur organise deux tours de parole au cours desquels le demandeur devra rester silencieux.

Au cours du premier les membres du groupe commentent ou questionnent selon un mode « explicite-critique » (devil – avocat du diable), en particulier sur la stratégie : « J’ai remarqué que… » ou « Pourquoi avez-vous… » ou encore « Je doute que…) . Le superviseur a pris la précaution d’avertir que les jugements ne sont pas autorisés et que les interventions trop projectives ou interprétatives ne sont pas bienvenues. Cependant, le demandeur ne progressera que si les remarques tombent précisément sur ses points aveugles.

Au cours du second tour de parole les supervisés commentent selon un mode de feedback positif (angel) tel que « J’ai bien aimé… », « J’ai apprécié que… ».

Au terme des deux tours le demandeur fait la revue de ce qu’il a appris et compris et reformule sa stratégie. Le superviseur peut intervenir pour favoriser l’émergence des points essentiels.

Il est attendu que le groupe comprenne que plus l’explicitation est pertinente plus le progrès est important pour le demandeur. C’est pourquoi au fil du temps les interventions de type « devil » deviennent de plus en plus ciblées et percutantes. A ce point de développement du groupe le superviseur peut décider de commencer par un tour de type « angel » afin de rassurer le demandeur.

Enfin, le superviseur peut décider de participer ou non au processus. S’il ne le fait pas il est plus disponible pour veiller à ce qu’il n’y ait aucun dérapage.

Comme le demandeur ne répond pas aux sollicitations du groupe ce modèle permet une animation très vivante et rythmée qui abaisse ses défenses. Il ne peut « reprendre son souffle » en répondant longuement à une question qui le touche de trop près.

Les compétences du coaching et de la supervision vues par l’ANSE

 dans Des nouvelles de la supervision par

Michel Moral

Mon mot du jour concerne les 24 compétences de l’ANSE, en particulier leur positionnement par rapport aux compétences des autres fédérations (ICF, EMCC et AC). Ces dernières, ainsi que certaines grandes entreprises, ont d’ailleurs lancé des groupes de travail sur ce sujet pour faire évoluer les leurs.

Ces considérations sont certes un peu techniques mais très importantes au regard de l’avenir des professions de coach et de superviseur au sein de l’Union Européenne.

Pour mémoire l’ANSE a été choisie par l’Union Européenne en 2012 pour développer une matrice de compétences du coaching et de la supervision qui a été publiée en mars 2015. Un processus de validation des compétences est prévu ultérieurement.

Chaque compétence est illustrée par des indicateurs relatifs au « savoir », au « savoir-faire » et aux « comportements observables ». Il y a 9 catégories de compétences pour un total de 24 compétences.

Le mieux est de prendre un exemple afin d’illustrer cette structure. Prenons la compétence 12 qui appartient à la catégorie « Building a Professional Relationship » et pour laquelle les fédérations de coachs ont toutes des équivalents :

COMPETENCE 12 KNOWLEDGE SKILLS PERFORMANCE
STRUCTURING THE PROCESS Mastering different theories of:

– Social psychology

– Relational theories and models of intervention

– Context and power dimensions

 

Knowledge about:

– Components of supervision/coaching contracts

– Characteristics of the supervisory relationship

– Concepts on phases of the supervisory relationship

– How the subconscious and parallel process may influence relationships within the process of supervision

– Specific difficulties and barriers in supervision/coaching relationships

 Establishing a professional relationship by:

-Observing and reflecting the initial stage of the supervision/coaching

-Basing the relationship on a clear contract

– Clarifying which elements within the professional relationship need negotiation.

– Forming a working alliance and clarifying goals, limits and responsibilities of all parties.

 Assessing how both supervisor/coach and supervisee/coachee present themselves at the initial stage.

 

Building trust, encouraging openness and self-revelation by fostering accountability, recognising the supervisees/coachees needs and establishing an appropriate method of feedback

 

Applying appropriate methods according to the specific issues of the supervision/coaching relationship.

 

In group supervision establishing relationships with both individuals and the group as a whole.
Maintaining and developing the relationship by:

– Creating a dynamic learning process.

– Supporting supervisees/coaches needs and encouraging development/

 Continuously assessing the interpersonal connection with the supervisees/coaches.

 

Creating a safe environment by accepting mistakes and vulnerabilities as learning opportunities.
Giving and receiving feedback Offering opportunities to express needs and feelings and to give and receive feedback
Containing and accurately responding to emotions of the supervisees/coaches within subconscious and parallel process Identifying attachment patterns, transference dynamics and handling them as a relational mechanism.

 

Recognising the feelings of others and responding in an empathic way.
Managing relationship conflicts and alliance breaking Dealing with the importance of individual similarities and differences in a supervisory relationship.

 

Providing an appropriate balance of challenge and support.

 

Adressing processes of competition and rivalty and supporting the supervises/coaches in dealing with them.
Handling reciprocity Taking into account the impact of the observer of an action on this action

 

Observing the impact of one’s own action. Intervening according to this observation.
Ending the professional relationship by:

-Planning and preparing the termination of a supervision/coaching relationship

– Managing issues arising from the termination of the relationship

 Identifying expressions and patterns of separation dynamics and handling them.

 

Facilitating summarization and evaluation of both the process and the supervised/coaches professional development

On peut voir que, pour une compétence donnée, le système adopté par l’ANSE est beaucoup plus complet que ceux des autres associations de coachs. Il est en effet articulé selon la logique EQF (European Qualification Framework) qui est conforme aux critères établis par l’Union Européenne pour les standards de l’éducation supérieure. Cette articulation permettra dans l’avenir des équivalences Européennes entre accréditation/certification des coach ou superviseur et les niveaux universitaires de Master et de Doctorat (niveaux 7 et 8 de l’EQF).

La vue d’ensemble des 24 compétences est donnée dans le tableau ci-dessous avec une indication approximative (*) des compétences équivalentes entre fédérations : C pour les compétences de coaching et S pour les compétences de superviseur de coach (voir ** pour l’ICF). Certains domaines couverts durant le processus d’accréditation (terme EMCC, AC), de certification (terme ICF) ou implicites sont signalés.

 

Equivalence ICF Equivalence EMCC Equivalence AC
PROFESSIONAL IDENTITY
Professional Attitude
     1 – Reflectivity – C C, S
     2 – Integrating Theory and Practice – C Implicit
     3 – Ambiguity tolerance – C, S C
Ethics
     4 – Ethical Conduct C Acc, S Acc, S
Quality Development
     5 – Ascertaining Continuous Professional Development C, S C, S C, S
     6 – Ensuring Continuous Personal Development Cert C, S C, S
     7 – Contributiong to Professional Standards and Development C C S
Perspective on Person, Work and Organisation
     8 – Relating to Different Personal, Professional and Organisational Values and Cultures C C C
     9 – Dealing with Function, Role and Status within an Organisation – – –
     10 – Focussing on Leadership Issues – – –
PROFESSIONAL CONDUCT
Building a Professional Relationship
     11 – Contracting C S C, S C, S
     12 – Structuring the Process C S C, S C, S
     13 – Evaluation – C C
Facilitating Outcomes
     14 – Facilitating Professional Development C C, S C, S
     15 – Facilitating Change C C, S C, S
     16 – Facilitating Learning C C, S C, S
Performing Advanced Communication
     17 – Using One’s Own Communication Style Professionally C, S C, S C, S
     18 – Managing the Communication Process C C, S C, S
     19 – Managing the Person – Work – Organisation – Communication – S S
     20 – Managing Tensions, Disruptions and Conflicts – – –
Handling Diversity
     21 – Diversity Awareness – Acc, S S
     22 – Managing Power, Hierarchy and Discrimination – S S
Mastering Settings, Techniques and Methods
     23 – Performing in Different Settings – S S
     24 – Using Methods and Techniques implicit C implicit

Il apparait que la matrice de l’ANSE couvre des domaines que celles des fédérations de coach ignorent et qui sont importants pour les coachs de dirigeants et les entreprises. Toutefois, sans qu’il y ait de compétence établie par les fédérations de l’Ouest, certaines pratiques du coaching d’équipe et du coaching d’organisation se retrouvent dans le tableau ci-dessus.

On imagine sans peine que l’apparition de cette matrice de compétences sur le marché Européen du coaching permettra d’en augmenter la transparence :

  • Possibilité pour une association locale de coachs ou de superviseurs, voire une entreprise, d’avoir un jeu de compétences proche de son identité et comparable avec celui des autres, confrères ou concurrents.
  • Comparabilité des programmes de formation au coaching et à la supervision.
  • Référence unique, ayant le « label UE » pour les Pouvoirs Publics et les Administrations au sein des pays de l’UE.

 

(*) : Une comparaison précise impliquerait de descendre au niveau des indicateurs qui se répartissent entre plusieurs compétences. Chacun des référentiels a une centaine d’indicateurs qui évidemment ne correspondent pas terme à terme. L’équivalence n’est donc jamais complète. A titre d’exemple, une telle comparaison détaillée avait été faite en 2013 entre les compétences de l’EMCC et de l’ICF par un groupe de travail conjoint EMCC-ICF. Le rapport conjoint final (« ICF EMCC CFW Competence Comparison »), permet de mesurer la difficulté de l’exercice.

(**) : Pour l’ICF, les « Directives pour la sélection d’un superviseur de coach », page 4 dans le document « Supervision des coachs » disponible sur le site ICF, constituent l’équivalent d’un ensemble de compétences.

Les enseignements de l’Est sur la supervision

 dans Des nouvelles de la supervision par

Michel Moral

Mon mot du jour concerne l’Université d’été de l’ANSE qui a eu lieu à Zadar en Croatie du 17 au 21 aout avec un programme particulièrement riche. Une centaine de superviseurs de 18 pays y participaient.

C’est seulement la deuxième fois qu’un Français participe à un évènement de l’ANSE, la première était le colloque de Budapest les 24 et 25 Avril.

Il s’agit pourtant d’une association de superviseurs et de coachs forte de 8000 membres dans 22 pays (de l’est et du nord de l’Europe essentiellement et depuis peu en Espagne et Italie). Quatre jours pleins ont permis de passer d’une compréhension superficielle à de réels échanges préfigurant une coopération féconde. Les discussions avec les principaux responsables ont permis de saisir les dimensions humaines, les valeurs et les aspirations qui nourrissent cet ensemble d’associations locales coordonnées de façon très démocratique.

Contrairement aux associations de coachs Françaises ou Anglaises qui introduisent progressivement la supervision dans leur offre, l’ANSE est au départ une association de superviseurs des métiers de l’accompagnement (psychologues, psychothérapeutes, psys du travail, médiateurs, etc…) qui va vers le coaching et dont l’identité couvre désormaist les deux professions.

J’ai noté de grandes différences avec nos approches « de l’Ouest » :

  • La chaleur humaine. Le ressenti est totalement différent par rapport aux réunions de coachs ou de superviseurs en France, UK, etc… Peut-être les épreuves traversées (chute du communisme il y a 25 ans, guerres des Balkans, fin de l’hégémonie soviétique,…) ont contribué au rapprochement entre personnes et pays. Peut-être que le fait de couvrir les métiers de la souffrance confère plus d’humanité et moins de concours d’ego. Peut-être est-ce culturel, ces pays étant comme des huitres, dur à l’extérieur mais sensibles à l’intérieur…

 

  • Vision de la supervision. La supervision est clairement vue comme une profession qui demande une formation charpentée conclue par une évaluation et l’un des workshops était d’ailleurs consacré aux méthodes actuelles et futures pour évaluer les superviseurs. Les formations de superviseurs (120) ont le plus souvent un minimum de 300 à 350 heures de présence sur deux ans et vont dans certains pays jusqu’à trois années universitaires de niveau Master 2. Il faut toutefois tenir compte du fait que c’est souvent la première formation, avant même celle de coach, alors qu’à l’Ouest on devient coach avant, éventuellement, de devenir superviseur. La question de l’accréditation n’a pas été traitée au cours de ce séminaire.

 

  • Concepts. De façon très claire et explicite, la supervision porte beaucoup plus sur le complexe « contexte/système/organisation » que sur le complexe « intrapsychique/interpersonnel/alliances ». Bien entendu aucun des « 7 eyes » (Lamy & Moral, 2015, p.123-145) n’est exclu mais le cocktail est composé différemment. Cela se traduit par le fait que plusieurs des 23 compétences du référentiel ANSE/ECVision portent sur la compréhension et l’action sur les organisations, sur le pouvoir et sur le leadership, notions qui sont absentes des compétences de coaching l’ICF, l’AC ou l’EMCC et des compétences de superviseur de l’AC et de l’EMCC.

 

  • La diversité. La diversité est une valeur essentielle pour l’ANSE et 4 des 15 workshops y étaient consacrés. L’ANSE promeut en particulier le concept de Groupe d’Intervision International (IIG) qui doit assembler trois nationalités au minimum et permettre aux membres de se rencontrer deux fois par ans.

 

  • Le regard sur le monde. Les cinq plénières étaient consacrées à des bilans sur les recherches pragmatiques relatives à la pauvreté dans le monde, à l’austérité en Europe du Sud, au rôle du superviseur et du coach dans la société, aux tendances sociales et au rôle du politique. Par contre aucune donnée sur la démographie de l’ANSE n’est disponible. Notons qu’à l’inverse les « coachs de l’Ouest » sont pour leur part abreuvés de données sur ce qu’ils sont et sur leur marché par l’ICF, Ridler, Brasser, ICTP, etc.. mais peu sur le monde qui les entoure.

 

  • Le « care » ; La crise du « welfare » est abordée de front et les solutions politiques analysées sans fards. Le superviseur et le coach sont vus comme porteurs d’une mission de « care » sur le long terme. Cependant, les superviseurs et coachs doivent savoir rester à distance des idéologies tout comme le psychothérapeute et le coach doivent savoir analyser leur contre-transfert et non y céder. Il a beaucoup été question de politique examinée à l’aune de la science alors qu’à l’Ouest c’est un non-sujet.

 

  • Gouvernance. L’association ombrelle (ANSE) fournit plutôt des recommandations que des produits finis applicables uniformément dans tous les pays. Ainsi par exemple les 22 associations locales (OVD, DGSv, LVS, etc..) ont chacune leur propre définition de la supervision et des référentiels de compétences différents. L’argument est que les besoins et la culture étant différents, les professions sont différentes. Un grand chantier à venir est donc la reconnaissance mutuelle afin d’aboutir à une profession de superviseur plus uniforme et surtout reconnue partout en Europe.

L’ANSE a une stratégie et un plan d’action sur quatre ans qui sont disponibles sur le site. Les principaux éléments concernent :

  • A court terme, le plan vise à disséminer et promouvoir le référentiel des 23 compétences relatives au coaching et à la supervision publié en mars. A noter que quelques grandes sociétés internationales prévoient déjà de construire leur propre référentiel de coaching en puisant dans les 23 compétences de l’ANSE/ECVision. Cela renverse potentiellement le jeu actuel où les associations (ICF, AC et EMCC) promeuvent des accréditations prenant en compte l’expérience sur la base de leur propres référentiels de compétences (pour le coaching : 11 pour ICF, 12 pour l’AC et 8 pour l’EMCC).

 

  • A moyen terme (2016-2017) le plan comporte de nombreux éléments dont deux qui nous semblent particulièrement prometteurs : la création d’une carte professionnelle de superviseur valide dans tous les pays d’Europe, et un colloque pour les formateurs de superviseurs (environ 120 écoles dans les pays couverts par l’ANSE).

 

  • Enfin, à long terme le plan est de faire de la supervision une profession reconnue par l’UE.

Au niveau des techniques, on retrouve nombre d’outils classiques à l’Ouest (« 7 eyed », Cascade, « devils and Angels », etc..) mais beaucoup d’autres sont inconnus de notre côté du Rhin. Il en est de même pour les techniques de formation à la supervision. Il y a en particulier en Estonie, petit pays de 1,3 millions d’habitants, une formation de superviseurs tout à fait inspirante et dont nous allons nous inspirer (L’Estonie abrite une association de superviseurs de 63 membres, plus que l’AOCS et PSF réunis…).

Enfin, Nous avons pensé qu’il serait plus facile pour ceux que cela intéresse d’aller chercher les documents auxquels nous faisons allusion dans ce bulletin ou les précédents directement sur notre site. Cela concerne :

Les documents que l’ANSE nous a autorisé à diffuser, en particulier le référentiel des 23 compétences (« ECVision Competence Framework 032015 »)

  • Nos articles et recherches sur la supervision,
  • Certains articles scientifiques du domaine public cités dans nos précédents bulletins,
  • Des documents que d’autres auteurs nous ont autorisé à diffuser comme l’enquête mondiale de Peter Hawkins sur la supervision présentée à Oxford-Brookes le 11 juillet : il y a en particulier une analyse des prix pratiqués (slide 13 : « Patterns of payment for supervision »)

Ces documents sont disponibles ici

Belle fin d’été.

La supervision en intelligence collective

 dans Des nouvelles de la supervision / Intelligence collective par

Michel Moral

Mon mot du jour concerne le cinquième colloque international sur la supervision des coachs qui a eu lieu les 10 et 11 juillet à l’université Oxford Brookes.

Il y avait 20 participants le premier jour pour la Master Class de David Drake sur son approche narrative intégrative et 80 participants le deuxième jour, de huit nationalités différentes, dont quatre français en incluant Florence et moi-même. Au niveau des acteurs, cinq entités se distinguent par leur représentation :

  • Bien sûr l’université Oxford Brokes qui a organisé l’évènement et qui, par la voix de Tatiana Bachkirova, milite depuis longtemps pour une forme renouvelée de la supervision (voir à ce sujet mon mail du 26 juin 2014),
  • L’AOCS qui se pose comme l’association de superviseurs en pointe pour la supervision des coachs,
  • CSA qui continue à déployer sa formation de superviseurs de coachs à travers le monde,
  • Bath (Peter Hawkins) qui milite pour un focus accru sur le système du client.
  • L’ANSE qui était bien représentée cette fois et qui pousse tranquillement le système ce compétences « UE » publié en mars 2015.

L’APECS ansi que les grandes associations de coachs étaient silencieuses.

Depuis cinq ans que nous participons à cet évènement il apparaît clairement une évolution depuis un style de supervision hérité de la psychothérapie et matinée de principes issus du coaching  vers un style beaucoup plus ancré dans les notions les plus récentes, plus intégratives et plus orientées vers le système que vers le coach. Les différences culturelles apparaissent également avec la Grande Bretagne qui favorise plutôt la supervision individuelle, la Hollande qui utilise massivement l’intervision et les pays à l’Est qui sont plutôt orientés vers la supervision collective. Les interventions étaient d’ailleurs pour moitié (8 sur 16) sur la supervision individuelle.

Notre propre contribution, qui portait sur le fonctionnement d’un groupe de supervision en intelligence collective, se réclame du courant novateur. Florence Lamy en est la principale inspiratrice.

L’objectif, pour une demande donnée de l’un des supervisés, est de mettre plus de « cerveau collectif » dans le processus déployé au profit du demandeur. Pour cela un metaprogramme de pensée collective est élaboré qui conduit au choix (parmi une trentaine) ou à la création in petto d’un processus groupal.

L’idée met à profit les récentes recherches de David Engel et d’Anita Woolley sur l’intelligence collective. Notre hypothèse est que pour emmener le groupe de supervision en intelligence collective, outre l’empathie, il est nécessaire d’intégrer la notion de « théorie de l’esprit » (voir le Test de Sally ) Nous continuons à développer cette approche et la publierons très bientôt.

Peut-être pouvons-nous donner quelques détails sur la récente enquête menée par Peter Hawkins et Eve Turner sur la situation mondiale de la supervision. Par rapport à celle de 2006 à laquelle elle se compare certains points sont examinés plus en détail, en particulier les prix de la supervision et relations contractuelles entre l’organisation, le client, le coach et le superviseur.

La population étudiée comprend 717 coachs, 76 organisations et 61 clients individuels. Cette population se répartit sur les cinq continents avec environ un tiers des réponses en UK.

Par rapport à l’enquête de 2006, les résultats montrent que :

  • La supervision des coachs a fortement progressé : 83% au lieu de 44% en 2006,
  • 67% des organisations attendent que les coachs qu’elles emploient bénéficient d’une supervision mais beaucoup n’insistent pas sur ce point ou se contentent d’affirmations sans preuves,
  • 38% des organisations n’emploient un coach que s’il est supervisé,

Les différences entre les géographies sont importantes, ainsi les USA sont là où était la Grande Bretagne en 2006. Malgré une importante évolution il reste que les coachs internes sont encore beaucoup moins supervisés que les coachs externes et les contrats tripartites (organisation, coach, superviseurs) sont quasi inexistants et peu clairs.

Enfin, et c’est la plus important, les coachs donnent leur engagement à être professionnels comme première raison (93%) pour la supervision. L’obligation (exigence d’une association) ne vient qu’en troisième position (34%).

Impossible de tout résumer. Il y a eu quelques informations intéressantes sur les risques de la supervision, sur une notion de processus parallèle étendu, etc… Bref, un bon colloque.