Supervision des coachs – supervision du coaching d’organisation


Bonjour,

Le coaching d’organisation est apparu en France aux alentours de 2005 et un peu plus tard en Grande Bretagne (Moral & Henrichfreise, 2008 ; Moral & Henrichfreise, 2009 ; Vergonjeanne, 2011, Hawkins, 2012 ; Motto, 2013 ; Dugois & al., 2016).

Dès 2009 des techniques de supervision spécifique ont aussi commencé à être pensées en France (*), en particulier avec Florence Lamy. En Grande Bretagne, la supervision du coaching d’équipe est actuellement explorée en détail par David Clutterbuck et Alison Hodge mais il ne semble y avoir de travaux sur la supervision du coaching d’organisation.

Diverses solutions s’offrent à l’équipe des coachs d’organisation pour leur supervision.

La supervision « habituelle »

En principe, chaque membre de l’équipe de coachs bénéficie d’une supervision individuelle ou collective en dehors du champ de la mission de coaching d’organisation. Elle s’impose afin de garantir son professionnalisme auprès de ses clients.

Il y travaille son identité de coach, sa conscience de soi, son développement et les difficultés rencontrées dans l’exercice de son métier.

Cette supervision est conservée pendant la mission de coaching d’organisation mais elle ne suffit pas.

Supervision dans le cadre de la mission de coaching d’organisation

La supervision d’une équipe de coachs mandatée pour accompagner le changement d’une organisation a d’autres visées car, du fait du mécanisme de reflet systémique (processus parallèle), les coachs vivent intensément les mêmes difficultés que celles vécues par leur client.

Ils voient donc leur énergie consommée par la gestion des mêmes virus émotionnels et par les mêmes conflits internes. A noter que les recherches ont montré que ce mécanisme de reflet systémique est amplifié s’il s’agit de coachs internes et encore plus si le superviseur est interne lui aussi.

Le recours pour le groupe des coachs à une supervision collective prenant en compte les spécificités du coaching d’organisation est donc fortement recommandé. Elle a pour focus les comportements collectifs (de succès et d’échec), les conflits éventuels ainsi que les questions émergentes.

Demander aux membres d’une équipe dispersée de compléter les interventions et réunions de coordination par des supervisions collectives peut être vécu comme une exigence injustifiée. Outre le coût d’un superviseur professionnel, la synchronisation des agendas est en effet complexe avec les décalages horaires et les contraintes de langue. Mais la puissance obtenue par l’équipe justifie l’effort.

Supervision, Supervision entre pairs, Intervision, etc…

Cela étant établi, il existe plusieurs processus pour travailler sans superviseur professionnel dans ce que l’on appelle la Supervision entre pairs (voir articles du 15 octobre et du 10 janvier), l’Intervision (ou co-supervision ou auto-supervision). Ces processus sont documentés dans la littérature en langue anglaise.

Ce type de supervision sans superviseur pour un collectif engagé dans la même nécessite un très bon niveau de maturité de la part des coachs, une expérience préalable d’un tel fonctionnement et un degré de confiance et de franchise assez élevé. Ce système permet en revanche de réduire le nombre de réunions et de transmettre la compréhension du mode collectif en coaching d’organisation à ceux qui n’en ont pas encore l’expérience.

Que ce soit avec ou sans superviseur professionnel, il existe de très nombreux outils  et processus d’animation appropriés pour la supervision des coachs d’organisation, en particulier ceux qui font fortement remonter les reflets systémiques : « Cascade », « Mode cœur », le processus proposé par David Altfeld (Voir Lamy & Moral, 2015 pages 163, 165 et 99 respectivement) et d’autres comme par exemple, le « baromètre de supervision » (**) qui permet à chaque membre de se positionner selon deux axes, le premier dénommé « Apprentissage & Création » et le second « Énergie & Ressources ». L’idéal est que tous les membres parviennent « en haut à droite » en identifiant les facteurs et les stratégies de succès personnels et collectifs garantissant un tel niveau de satisfaction.

Risques

Une équipe de coachs d’organisation non supervisée connaît habituellement des dysfonctionnements parallèles à ceux de son client qui se manifestent au niveau collectif ou individuel. Par exemple, il n’est pas rare d’observer des conflits, des réactions somatiques, des troubles du sommeil, de l’appétit et de la digestion.

Ces phénomènes sont réversibles et sont donc des signes qu’un bon développement meta permet d’identifier. Mais, c’est un vaste sujet que nous développerons plus tard.

Toutefois, nous pourrons en discuter plus en détail lors de l’atelier sur la supervision qui aura lieu le 23 mars à l’occasion du colloque de l’EMCC à Paris.

Bonne semaine


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A propos de Michel Moral

Michel Moral a été dirigeant au sein d’entités internationales chez IBM. Il a vécu plusieurs années aux USA, en Allemagne et en Autriche. Ingénieur de formation (Centrale Paris) il est aussi docteur en Psychologie. Il est passionné par la question de l’efficacité d’une équipe dirigeante et par celle de l’intelligence collective. Enseignant à Paris VIII, à l’Université de Cergy-Pontoise et au CRC d’HEC, il coache des dirigeants, des équipes dirigeantes et supervise des coachs et peut intervenir en Français et en Anglais.