Archives du mois : septembre 2015


Anges et démons (Devils and Angels)

Date de mise à jour : 22/09/2015

Ce modèle de supervision collective a été montré par Carol Whitaker et Michelle Lucas lors du colloque international de l’EMCC en 2009  mais il est beaucoup plus ancien. Il est aussi mentionné dans le chapitre de Kate Pinder sur la supervision collective dans « Coaching and Mentoring Supervision » (McGrawHill, 2011). Il a pour objectif une relecture de la stratégie du demandeur : ce qu’il a prévu de faire.

Dans sa forme la plus classique le superviseur délègue la gestion du temps mais conserve le rôle meta et l’animation.

Le demandeur expose rapidement la situation au niveau des faits, des ressentis et de sa stratégie pendant 5 minutes. Il précise la demande du client ainsi que sa propre demande au groupe. Le groupe fait un ou deux tours de questions de clarification, si possible sur ce que le demandeur veut faire, auxquelles celui-ci répond brièvement.

Ensuite le superviseur organise deux tours de parole au cours desquels le demandeur devra rester silencieux.

Au cours du premier les membres du groupe commentent ou questionnent selon un mode « explicite-critique » (devil – avocat du diable), en particulier sur la stratégie : « J’ai remarqué que… » ou « Pourquoi avez-vous… » ou encore « Je doute que…) . Le superviseur a pris la précaution d’avertir que les jugements ne sont pas autorisés et que les interventions trop projectives ou interprétatives ne sont pas bienvenues. Cependant, le demandeur ne progressera que si les remarques tombent précisément sur ses points aveugles.

Au cours du second tour de parole les supervisés commentent selon un mode de feedback positif (angel) tel que « J’ai bien aimé… », « J’ai apprécié que… ».

Au terme des deux tours le demandeur fait la revue de ce qu’il a appris et compris et reformule sa stratégie. Le superviseur peut intervenir pour favoriser l’émergence des points essentiels.

Il est attendu que le groupe comprenne que plus l’explicitation est pertinente plus le progrès est important pour le demandeur. C’est pourquoi au fil du temps les interventions de type « devil » deviennent de plus en plus ciblées et percutantes. A ce point de développement du groupe le superviseur peut décider de commencer par un tour de type « angel » afin de rassurer le demandeur.

Enfin, le superviseur peut décider de participer ou non au processus. S’il ne le fait pas il est plus disponible pour veiller à ce qu’il n’y ait aucun dérapage.

Comme le demandeur ne répond pas aux sollicitations du groupe ce modèle permet une animation très vivante et rythmée qui abaisse ses défenses. Il ne peut « reprendre son souffle » en répondant longuement à une question qui le touche de trop près.


Les compétences du coaching et de la supervision vues par l’ANSE

Date de mise à jour : 09/09/2015

Michel Moral

Mon mot du jour concerne les 24 compétences de l’ANSE, en particulier leur positionnement par rapport aux compétences des autres fédérations (ICF, EMCC et AC). Ces dernières, ainsi que certaines grandes entreprises, ont d’ailleurs lancé des groupes de travail sur ce sujet pour faire évoluer les leurs.

Ces considérations sont certes un peu techniques mais très importantes au regard de l’avenir des professions de coach et de superviseur au sein de l’Union Européenne.

Pour mémoire l’ANSE a été choisie par l’Union Européenne en 2012 pour développer une matrice de compétences du coaching et de la supervision qui a été publiée en mars 2015. Un processus de validation des compétences est prévu ultérieurement.

Chaque compétence est illustrée par des indicateurs relatifs au « savoir », au « savoir-faire » et aux « comportements observables ». Il y a 9 catégories de compétences pour un total de 24 compétences.

Le mieux est de prendre un exemple afin d’illustrer cette structure. Prenons la compétence 12 qui appartient à la catégorie « Building a Professional Relationship » et pour laquelle les fédérations de coachs ont toutes des équivalents :

COMPETENCE 12 KNOWLEDGE SKILLS PERFORMANCE
STRUCTURING THE PROCESS Mastering different theories of:

– Social psychology

– Relational theories and models of intervention

– Context and power dimensions

 

Knowledge about:

– Components of supervision/coaching contracts

– Characteristics of the supervisory relationship

– Concepts on phases of the supervisory relationship

– How the subconscious and parallel process may influence relationships within the process of supervision

– Specific difficulties and barriers in supervision/coaching relationships

Establishing a professional relationship by:

-Observing and reflecting the initial stage of the supervision/coaching

-Basing the relationship on a clear contract

– Clarifying which elements within the professional relationship need negotiation.

– Forming a working alliance and clarifying goals, limits and responsibilities of all parties.

Assessing how both supervisor/coach and supervisee/coachee present themselves at the initial stage.

 

Building trust, encouraging openness and self-revelation by fostering accountability, recognising the supervisees/coachees needs and establishing an appropriate method of feedback

 

Applying appropriate methods according to the specific issues of the supervision/coaching relationship.

 

In group supervision establishing relationships with both individuals and the group as a whole.

Maintaining and developing the relationship by:

– Creating a dynamic learning process.

– Supporting supervisees/coaches needs and encouraging development/

Continuously assessing the interpersonal connection with the supervisees/coaches.

 

Creating a safe environment by accepting mistakes and vulnerabilities as learning opportunities.

Giving and receiving feedback Offering opportunities to express needs and feelings and to give and receive feedback
Containing and accurately responding to emotions of the supervisees/coaches within subconscious and parallel process Identifying attachment patterns, transference dynamics and handling them as a relational mechanism.

 

Recognising the feelings of others and responding in an empathic way.

Managing relationship conflicts and alliance breaking Dealing with the importance of individual similarities and differences in a supervisory relationship.

 

Providing an appropriate balance of challenge and support.

 

Adressing processes of competition and rivalty and supporting the supervises/coaches in dealing with them.

Handling reciprocity Taking into account the impact of the observer of an action on this action

 

Observing the impact of one’s own action. Intervening according to this observation.

Ending the professional relationship by:

-Planning and preparing the termination of a supervision/coaching relationship

– Managing issues arising from the termination of the relationship

Identifying expressions and patterns of separation dynamics and handling them.

 

Facilitating summarization and evaluation of both the process and the supervised/coaches professional development

On peut voir que, pour une compétence donnée, le système adopté par l’ANSE est beaucoup plus complet que ceux des autres associations de coachs. Il est en effet articulé selon la logique EQF (European Qualification Framework) qui est conforme aux critères établis par l’Union Européenne pour les standards de l’éducation supérieure. Cette articulation permettra dans l’avenir des équivalences Européennes entre accréditation/certification des coach ou superviseur et les niveaux universitaires de Master et de Doctorat (niveaux 7 et 8 de l’EQF).

La vue d’ensemble des 24 compétences est donnée dans le tableau ci-dessous avec une indication approximative (*) des compétences équivalentes entre fédérations : C pour les compétences de coaching et S pour les compétences de superviseur de coach (voir ** pour l’ICF). Certains domaines couverts durant le processus d’accréditation (terme EMCC, AC), de certification (terme ICF) ou implicites sont signalés.

 

Equivalence ICF Equivalence EMCC Equivalence AC
PROFESSIONAL IDENTITY
Professional Attitude
     1 – Reflectivity C C, S
     2 – Integrating Theory and Practice C Implicit
     3 – Ambiguity tolerance C, S C
Ethics
     4 – Ethical Conduct C Acc, S Acc, S
Quality Development
     5 – Ascertaining Continuous Professional Development C, S C, S C, S
     6 – Ensuring Continuous Personal Development Cert C, S C, S
     7 – Contributiong to Professional Standards and Development C C S
Perspective on Person, Work and Organisation
     8 – Relating to Different Personal, Professional and Organisational Values and Cultures C C C
     9 – Dealing with Function, Role and Status within an Organisation
     10 – Focussing on Leadership Issues
PROFESSIONAL CONDUCT
Building a Professional Relationship
     11 – Contracting C S C, S C, S
     12 – Structuring the Process C S C, S C, S
     13 – Evaluation C C
Facilitating Outcomes
     14 – Facilitating Professional Development C C, S C, S
     15 – Facilitating Change C C, S C, S
     16 – Facilitating Learning C C, S C, S
Performing Advanced Communication
     17 – Using One’s Own Communication Style Professionally C, S C, S C, S
     18 – Managing the Communication Process C C, S C, S
     19 – Managing the Person – Work – Organisation – Communication S S
     20 – Managing Tensions, Disruptions and Conflicts
Handling Diversity
     21 – Diversity Awareness Acc, S S
     22 – Managing Power, Hierarchy and Discrimination S S
Mastering Settings, Techniques and Methods
     23 – Performing in Different Settings S S
     24 – Using Methods and Techniques implicit C implicit

Il apparait que la matrice de l’ANSE couvre des domaines que celles des fédérations de coach ignorent et qui sont importants pour les coachs de dirigeants et les entreprises. Toutefois, sans qu’il y ait de compétence établie par les fédérations de l’Ouest, certaines pratiques du coaching d’équipe et du coaching d’organisation se retrouvent dans le tableau ci-dessus.

On imagine sans peine que l’apparition de cette matrice de compétences sur le marché Européen du coaching permettra d’en augmenter la transparence :

  • Possibilité pour une association locale de coachs ou de superviseurs, voire une entreprise, d’avoir un jeu de compétences proche de son identité et comparable avec celui des autres, confrères ou concurrents.
  • Comparabilité des programmes de formation au coaching et à la supervision.
  • Référence unique, ayant le « label UE » pour les Pouvoirs Publics et les Administrations au sein des pays de l’UE.

 

(*) : Une comparaison précise impliquerait de descendre au niveau des indicateurs qui se répartissent entre plusieurs compétences. Chacun des référentiels a une centaine d’indicateurs qui évidemment ne correspondent pas terme à terme. L’équivalence n’est donc jamais complète. A titre d’exemple, une telle comparaison détaillée avait été faite en 2013 entre les compétences de l’EMCC et de l’ICF par un groupe de travail conjoint EMCC-ICF. Le rapport conjoint final (« ICF EMCC CFW Competence Comparison »), permet de mesurer la difficulté de l’exercice.

(**) : Pour l’ICF, les « Directives pour la sélection d’un superviseur de coach », page 4 dans le document « Supervision des coachs » disponible sur le site ICF, constituent l’équivalent d’un ensemble de compétences.


Slow coaching manifesto

Date de mise à jour : 29/09/2015

Florence Lamy

Prendre son temps pour ne plus en perdre

Nous sommes derrière vous, ainsi nous irons au bon rythme.

Votre écologie personnelle passe par la nôtre. Nous sommes slow mail… slow phone…

La nature est notre ressource préférée et nous puisons dans cette boîte à outils créative !

Si vous n’êtes pas prêt à investir du temps pour votre coaching… ne comptez pas sur nous, car nous ne sommes pas les maîtres du temps.

Ce que nous vous proposons est dimensionné à vos besoins. Ni plus, ni moins. Mais nous pouvons bien sûr nous tromper…

Le slow s’adosse sur notre système de valeurs : « Respect de la vie et des générations futures ». En restant centrés sur cette étoile, nous ne perdons jamais notre cap.

Notre coaching est orienté Corps et Esprit. Les sens ont leur place dans nos ateliers ainsi que les émotions.

Il y a de l’air et de l’espace dans nos dispositifs. Ce sont des temps d’intégration et de ressourcement. Car comment remplir une théière qui est déjà pleine ?

Parce que nous mêmes sommes tous au delà de notre « travail », nous invitons les personnes à explorer leur place dans le Monde. Nous sentons très profondément que la vie est précieuse et que nous ne pouvons passer notre temps à la perdre pour la gagner.

L’humanité du XXIe siècle est à l’heure de la transversalité ce qui implique un centrage et une prise de recul afin de ne pas s’éparpiller ou se disperser. Dans nos coachings  nous opérons le balayage entre transversalité, prise de recul et centrage.